FALTA HUMILDAD Y CONOCIMIENTO.

Ya estoy cansado y voy a contarlo. Desde el corazón, que es la mejor herramienta para escribir.En las PYMES españolas no termina de germinar la preocupación por el conocimiento, tanto a nivel de sus personas (formación), como a nivel estratégico (innovación). Una apestosa mancha de excusas asoma por la faringe del CEO de turno, cuando tiene que decidir sobre un proyecto relacionado con el conocimiento, con la mejora de las competencias de sus empleados o por ejemplo, con un proyecto de I+D para mejorar procesos o productos en su compañía.

Me aburre, deprime y ofusca profundamente ver a diario estas carencias en la esperpéntica orgía de empresas en la que cohabitan en el panorama nacional. Actores carentes de formación alguna, ahogados por el día a día y por su propia ineficiencia que lamentablemente ni ven, ni quieren ver. Eso es lo que mas me preocupa, esos directivos que no son realmente conscientes de las carencias que poseen. El entorno y los grupos de interés no paran de avanzar y evolucionar, más aún si cabe con la revolución tecnológica que estamos experimentando, pero la cosa no parece ir con ellos.

Ellos saben hacerlo todo bien y no necesitan actualizarse, a diferencia del resto de mortales, que nadamos en un océano de reciclaje profesional por miedo a quedarnos obsoletos.

Son la fuente de la perfección y conocen su empresa al milímetro. Sí, su empresa: esa en la que han incorporado a trabajadores como el pastor que llena de ovejas su corral. Su innata e infalible intuición hace inservible y poco valioso el trabajo de los pocos profesionales que viven temporalmente en su corral. Ellos gobiernan el corral con su política del miedo, y pueden estar seguros de que ninguna oveja se descarriará del rebaño. Probablemente porque esas ovejas tan feas, no encuentren hospicio en ningún otro lugar.

Tienen sin duda lo que merecen y lo único a lo que pueden aspirar dada su actual preocupación por el conocimiento: trabajadores de medio pelo que parecen zombis pero que en realidad son más inteligentes que ellos. Han conseguido reunir una plantilla de cumplidores dispuestos a arrastrar su culo las horas que haga falta con unos niveles de productividad tan negativos como el mismísimo averno.

¿Me estoy pasando? ¿Exagero?

No, sin dudarlo, no. Yo no juego a inventar, yo juego siempre a observar lo que pasa más allá de las puertas de la organización. Basta con ver economías medianamente desarrolladas para ver que el papel de los RRHH y la innovación aplicada a la adaptación digital de las empresas son parte fundamental para la supervivencia de las empresas hoy día. Son los departamentos más importantes en países como por ejemplo Estados Unidos.

Mientras tanto, aquí en el país de los sabelotodo, se condena a los RRHH y a la innovación a un papel tan secundario, que apenas tiene protagonismo relevante.

Las empresas se mueven en un marco tan cortoplacista que les impide mejorar a nivel de procesos. Se mueven así porque sus directivos no tienen ni la más remota idea de cómo gestionar su tiempo ni de cómo rodearse en términos profesionales.

Prefieren el pelota de turno que le diga sí a todas sus ideas, por incoherentes que sean, a alguien que les diga que toda su estrategia es una auténtica basura con fecha de caducidad.

Alguien que le diga que toda su estrategia es una auténtica basura, una consultora por ejemplo especializada en mejorar procesos… ¿Tienen cabida en las PYMES actuales? Lamentablemente en muy pocas.

¿Cómo va a venir alguien de fuera para decirle como trabajar en su empresa? Ojo, que puede que quieran medir su productividad, sí, esa que ellos mismos llevan midiendo a ojo de mal cubero toda la vida. También, al aceptar esto, podrían descubrir que llevan toda su vida equivocándose en la gestión de personas. Tranquilos lectores, su inmensa falta de humildad le impedirán darse cuenta de esto.


Empresas y directivos que no tienen en cuenta el entorno, que no miran más allá de sus puertas y que mantienen una opacidad propia del acero cómo sistema impecable de gestión. Algunas sobreviven de las rentas del pasado esperando a ser devoradas por el nuevo paradigma y otras, nacen sólo para morir a los pocos años o incluso meses de vida.

No me gustaría irme sin culpabilizar a los empleados que lo permitimos, permitimos que se nos denigre por un miserable sueldo, anteponemos el salario a los ideales y nuestro miedo siempre vence a nuestra valentía. Hay que pasar a la acción y abandonar a estas personas y empresas que sólo quieren ganar dinero a nuestra costa. Hay que abandonar estas organizaciones y abandonar a estos directivos que viven en fuera de juego gracias a que han comprado a ciertos árbitros. Si estamos en una de estas empresas, vamos a empezar a preparar un plan de escape. ¿Cuánto tiempo llevamos sin actualizar nuestro CV y salir al mercado? ¿Cuántas toneladas pesa el miedo a emprender? 


Este es el país donde me ha tocado trabajar y para solucionarlo, sólo se me ocurre un remedio.

Gracias por leer hasta aquí y sólo decir que me encantaría leer vuestros comentarios.

 

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LA TEORÍA DEL POSICIONAMIENTO VERTICAL EQUILIBRADO.

Allá lejos quedaron aquellos tiempos en los que los dueños de las empresas eran los reclutadores de éstas. Nadie entraba en la empresa sin la supervisión o el visto bueno de los propietarios. Al menos, querían verlos, querían saber quién era esa nueva persona que iba a trabajar en la empresa creada por ellos. En un país caracterizado por la invasión de micropymes, este fenómeno se sigue dando en el día a día.

Por suerte, en España también existen empresas que han sabido crecer y abandonaron hace tiempo el prefijo de micro. El aumento de la dimensión de la organización y un entorno cada vez más competitivo propició la profesionalización de la empresa, que se caracterizó por ser un proceso gradual mediante el cual, accedían al control y a la toma de decisiones personas o profesionales ajenos a la propiedad.

Acercándonos un poco más al tema que queremos analizar hoy, irrumpieron en las organizaciones profesionales de diversos ámbitos que poseían capacidad de control sobre otros trabajadores de la misma compañía, entre ellos los directores de Recursos Humanos, aunque también podríamos incluir en el saco a algunos mandos intermedios o directivos profesionales con funciones ajenas a la dirección de personas.

La propiedad, desbordada por el aumento de su empresa se vio obligada a recurrir a estas figuras profesionales que, a día de hoy, son un elemento fundamental para las compañías.

Estos profesionales en la actualidad canalizan la información entre la capa de propietarios y la escala operativa de la compañía. Transmiten las exigencias de la propiedad a los escalafones inferiores de la empresa y a su vez, deben conducir los comentarios o apreciaciones de los empleados hacia los propietarios de las compañías.

Pues bien, en este terreno de juego se enmarca la Teoría del posicionamiento vertical equilibrado, creada en mi cabeza hace ya varios meses y escrita por primera vez en este frío enero del año 2017. Esta teoría esta hecha a medida de los Directores de RRHH, o como hemos comentado anteriormente, está diseñada para mejorar el desempeño de aquellos profesionales que se encuentran entre estos dos estados jerárquicos, propietario y empleado.

Visualicemos una delgada línea imaginaria entre los propietarios y los profesionales encargados de dirigir a las personas de la empresa. Pensemos en una línea que se ha trazado entre la cúspide de la pirámide y el corazón de la misma. En un extremo siempre se encuentra la propiedad y en el extremo opuesto, como hemos comentado anteriormente, se encuentran aquellos directivos o mandos intermedios que nada tienen que ver en el accionariado de la compañía.

La información fluye incesante por esta línea y la toma de decisiones depende muy estrechamente de las características de la misma.

Gráficamente, podemos ver cómo la línea conecta Propiedad con Profesionales de la Dirección o en su defecto con mandos intermedios. Esta diferencia del extremo inferior vendrá determinada por las características del organigrama de la empresa. Hay propietarios que huyen de directivos profesionales, por lo que en estos casos la línea unirá a la propiedad con los mandos intermedios.

Generalizando, con el peligro que ello conlleva, es normalmente el extremo inferior el que se mueve desde la estación inferior hacia la cúspide de la extendida estructura piramidal. Es aquí donde aparece el actor principal de esta teoría, el extremo inferior o para que nos entendamos, el director de Recursos Humanos.

Dos factores deben estar equilibrados según esta teoría:

La velocidad y la imparcialidad. Analicémoslos.

1. La velocidad en la transmisión.

Está claro que cuando el propietario comunica, los enanitos (entre los que me incluyo) corren despavoridos a trasladar esa información hacia la escala operativa. No hay espacio para la duda, la información cae desde arriba por su propio peso. Pero, ¿Qué ocurre cuando la información quiere circular en el otro sentido? Nace el miedo, se alumbran las dudas y la cobardía o falta de profesionalidad de estos profesionales, ralentizan la velocidad con la que fluye esta información, alargando los tiempos excesivamente y en muchas ocasiones, haciendo perder el sentido práctico de la información que en esta ocasión se debía mover. Nos encontramos con profesionales incapaces, llenos de miedos y temores a la hora de gestionar algo tan sencillo como la petición de un día de asuntos propios o de vacaciones para un trabajador a su cargo. Por miedo a perder su cómodo puesto de trabajo, pisa el freno conforme avanza hacia la estación superior y produce un desequilibrio en la empresa, generando entre otros fenómenos perniciosos, desmotivación en el empleado con la consiguiente pérdida de productividad. Recuerdo un caso en el que la información llegó tarde y el operario perdió la posibilidad de disfrutar de ese viaje de fin de semana que tanto tiempo llevaba esperando. El había comunicado en plazo, pero el interlocutor había sido incapaz de hacer llegar la información a una velocidad adecuada.

En el otro extremo y no por ello menos dañino, podemos encontrarnos con el Robin Hood Social, quien constantemente reclama, reclama y reclama al propietario exigencias que en muchas ocasiones no son adecuadas. Si estamos atravesando una dura inspección, puede que no sea el momento de entrar a la estación superior a toda velocidad aunque nuestro personal a cargo nos mire con cara de perro hambriento.

pira

Hola Director de RRHH…¿Te has parado a pensar si comunicas a una velocidad equilibrada?

2. La imparcialidad entre las estaciones.

Se presupone, aunque en España no siempre ocurre, que los encargados de transmitir la información que circula por esta línea son profesionales formados y/o de dilatada experiencia profesional. Por desgracia, esto no ocurre siempre. Nuestro egocentrismo nos conduce a posicionarnos en uno de los extremos de la línea.

Sí, ahora se trata de observar de manera abstracta cuál es nuestra opinión profesional sobre una determinada información que debe circular. Los propietarios nos han contratado porque quieren que les ayudemos a mejorar su empresa, entonces, ¿tiene sentido comunicar hacia abajo esa información que choca bastante con nuestros conocimientos de gestión de personas?

Aparecen dos tipos de desequilibrios:

Superior: en este contexto encontramos un profesional que actúa como una marioneta comunicando como un papagayo toda la información que recibe de sus superiores sin pararse a pensar acerca del contenido del mensaje. Esta conducta puede ser explicada por el propio temor del profesional a perder su puesto de trabajo a la hora de rebatir o debatir las consignas de la propiedad. Para la compañía a L/P es un desequilibrio bastante perjudicial ya que frena la innovación y la creación de nuevos procesos y mejoras en el ámbito de la gestión de personas. La dirección de RRHH se vuelve entonces ineficaz, ya que no aporta nada de valor.

Inferior: el desequilibrio inferior se produce también como consecuencia del comportamiento humano. En este caso el profesional no quiere perder prestigio o carisma entre su plantilla, no quiere ser percibido como el malo de la compañía por lo que apuesta por posicionarse claramente en el lado inferior de la línea, convirtiéndose en un estorbo para el desarrollo de la organización. Antepone los intereses individuales frente a los organizacionales para “salvar” el corto plazo y bajo mi punto de vista, tiene los días contados en la compañía, pues no ha conseguido alcanzar un equilibrio dentro de la línea que une ambos estratos jerárquicos.

Una vez analizado todo esto sería un buen ejercicio tratar de analizar y detectar dónde nos encontramos como profesionales, en que parte de la línea estamos y cuál es la velocidad a la que comunicamos dentro de nuestra compañía.

¿Estás muy desequilibrado?

Espero que no.

Muchas gracias por compartir si de verdad os ha parecido interesante.

Hasta el próximo post amigos.

La marca del empleador.

Cuando dentro de una compañía la creatividad que emana del área del marketing se alinea con la humanidad inherente a un Departamento de Recursos Humanos para retener o atraer a empleados presentes y futuros, asistimos al alumbramiento del fenómeno conocido como employer branding, que podemos traducir como “marca de empleador”.

Un indicador cualitativo que mide la percepción que un empleado o un candidato tiene de la empresa.

Y para hablar de employer branding, necesariamente nos vemos obligados a hablar de comunicación, aquello que se produce continuamente en la empresa, ya sea interna, gestionada por el departamento de RRHH o externa, reflejada en las acciones de marketing efectuadas por la empresa.

El employer branding puede ser total, caso en los que la firma comunica eficientemente dentro y fuera de la empresa las bondades de trabajar en la misma.

Por otra parte, puede ser parcial: Externo, si la corporación quiere dar buena imagen como lugar ideal para trabajar de cada al exterior o puede ser interno, si la empresa lo que pretende es retener a sus trabajadores más competentes.

Como curiosidad, me gustaría comentar que el employer branding parcial externo, puede ser usado de forma dolosa al darse en empresas con excesiva rotación de personas, que por lo general se corresponden con lugares poco deseables para trabajar. En definitiva, vender una serie de condiciones a los aspirantes, que luego se encuentran en las antípodas de la realidad. Esta lamentable práctica se produce casi siempre en el ámbito comercial, donde empresas vende humos, requieren estar en constante búsqueda para poder seguir funcionando. Pero bueno, está no es la finalidad de este artículo.

Volviendo al análisis del fenómeno del employer branding, podríamos cuestionarnos:

¿cómo trasladamos este concepto a la realidad empresarial? ¿Tiene sentido el employer branding para todas las empresas?

Tres palabras podrían guiarnos para resolver estas cuestiones:

1. Capacidad.
2. Compromiso.
3. Acción.

La capacidad para llevar a cabo políticas de employer branding dependerá del tamaño de la empresa y estará más presente generalmente en empresas en crecimiento y sin excesivos números rojos. Una empresa que no este en esta situación, no podrá afrontar a fondo estas políticas de employer branding. Mantener contentos a los empleados no es barato y para conseguir extender esa sensación al exterior, hay que hacerlo muy bien o gastar en campañas de marketing. Los costes fijos iniciales pueden llegar a ser prohibitivos para algunas arcas y los plazos de amortización de los mismos, excesivamente largos para ojos de algunos.

¿Compromiso? Bajo mi punto de vista, este es el principal obstáculo en la PYME española. Muchos de los actuales dueños que tenemos en España, siguen anclados en sistemas vetustos de gestión, que solo generan desmotivación constante. Fuera y dentro. Afortunadamente, en el actual escenario empresarial, noto que comienzan a vislumbrarse preocupaciones en este sentido. Esperemos que no sea un espejismo y recemos por el más vale tarde que nunca.

Acción, el motor del employer branding, convertir las palabras en hechos. Destrozar los modelos tradicionales y apostar por iniciativas novedosas. En este momento el departamento de RRHH gestiona eficazmente la comunicación interna de la empresa, haciendo partícipes a los empleados de la actual trayectoria de la compañía. Los logros de la empresa se tornan transparentes a los ojos de los miembros de la plantilla, generando un sentimiento de adhesión a la compañía. Por fin, los trabajadores se sienten útiles como elementos que suman en el proceso de generación de valor de la firma y además vislumbran objetivos internos de promoción, ya que se han confeccionado planes de carrera internos que hacen perder al empleado la sensación de estancamiento profesional. Motivan continuamente a su personal, reconociendo el trabajo bien hecho, aunque sólo sea con unas palabras hacia el trabajador en cuestión. Este hecho, que parece tan simple, a menudo no se efectúa nunca ni con la suficiente regularidad para impactar adecuadamente en la mente del empleado, generándola dañina desmotivación en este último.

De repente y en total consonancia con los valores que se transmiten internamente en la compañía, el Departamento de Marketing despliega sus velas y es zaleado por un renovado deseo de transmitir hacia fuera, el fresco clima laboral que se inhala a diario en la firma y los valores que la marca trata de inyectar en la sociedad.

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Ejemplo gráfico en la empresa malagueña Sanamar Alimentación.

La marca se humaniza y gana conciencia. Muestra a través de sus canales de comunicación sus preocupaciones por mejorar el bienestar social y el medio ambiente. Participa en acciones benéficas y hace sostenible su proceso de generación de valor.

En este entorno y a modo de ejemplo, una empresa hotelera se torna como la elegida por el cliente porque más que publicitar las comodidades de sus habitaciones, comunica hacia el exterior la “batalla” diaria que soporta por hacer más ecológica su actividad. Sí, habló de Fuerte Hoteles.

De pronto, las entidades bancarias, destinan importantes cantidades de sus presupuestos a la lucha contra la pobreza en el tercer mundo. La poca humanidad que puede transmitirnos una marca de este sector se difumina aunque sea momentáneamente en nuestro cerebro.

Para medir y dar a conocer qué empresas practican estas políticas de employer branding adecuadamente, existe un proceso de certificación de empresas a nivel mundial, llamado Top Employers, que sólo las compañías con Departamentos de Recursos Humanos bien estructurados y funcionales están en condiciones de superar. Haber realizado una correcta planificación de la plantilla, tener una estrategia para gestionar el talento, vigilar el aprendizaje y desarrollo, la gestión del desempeño, el desarrollo del liderazgo, planificar los planes de carrera y el proceso de sucesión y otros tantos, son los requisitos para acceder a este distintivo.

A pesar de que los requerimientos son bastante exigentes, 73 empresas se han certificado como Top Employers en este año 2016, un 16% más que en 2015.

Podemos verlas aquí.

Como conclusión final me gustaría resaltar que pienso que cuestiones tan tradicionalmente olvidadas en muchas empresas como el employer branding, son cada vez aspectos más tenidos en cuenta dentro de las estrategias de las organizaciones. Los mejores y más talentosos empleados y candidatos, cada vez tienen un mayor acceso a la información, ganando poder a la hora de elegir dónde trabajar y está claro que van a apostar por aquellas empresas sensibles en aquellas materias.

¿Qué vas a hacer tú?

 

LA MERMA: FÍSICA Y MORAL.

Aquello que se pierde, suele decirse que merma. En el ámbito del trabajo, la merma esta normalmente muy relacionada con los sistemas de producción, distribución y venta. Para la producción, la merma se podría definir como la pérdida voluntaria o involuntaria que se produce en la cantidad de factor productivo , como consecuencia de su sometimiento al proceso de transformación.

Veamos un ejemplo muy claro en una fábrica de mesas. En cada corte que se produce por el hecho de usar la sierra para cortar los tablones, estamos generando involuntariamente una pequeña pero continuada pérdida de materia prima. Podemos apreciar está pérdida al mirar hacia abajo en la zona de corte, y observar que todo el suelo está lleno de serrín. El tablón inicial que habíamos usado y que pesaba 12 Kg, ha experimentado una pérdida de peso fruto de su incorporación al proceso productivo.

En realidad, el hecho es voluntario, está claro. Si no cortásemos con la sierra, no tendríamos serrín ni por lo tanto, mesa. Pero para referirnos a este tipo de merma, hemos dicho anteriormente que se trataba de una merma involuntaria y es que vamos a llamarla así porque, dado el nivel de tecnología actual, no existe otra combinación de factores productivos (capital y trabajo) que nos proporcione una mesa, sin aminorar la madera y convertirla en serrín.

Si la sierra que usásemos, tuviese un mantenimiento insuficiente, contaría con una serie de dientes desgastados por el uso. El operario, debería hacer más fuerza para realizar el corte, ocasionando un corte más imperfecto y una cantidad más elevada de serrín. Dado el mal estado de los dientes de la sierra, hemos tenido que retocar el corte inicial y repasarlo dos veces para obtener el mismo acabado que se obtiene al realizar el proceso con una herramienta en buen estado.

Podríamos llamar a este tipo de merma, voluntaria o negligente. Una mejor gestión y control del proceso, habría evitado parcialmente la aparición de esta merma.
En ocasiones, la merma de la materia prima se produce fuera del proceso productivo. Veamos cuándo se produce antes:

Pensemos en una fabrica de perfumes y lamentémonos: cada vez que el operario abre el tanque en el que guarda el alcohol para retirar la cantidad que le demanda un determinado proceso, se produce al instante una evaporación, que no siendo considerable individualmente, si lo será cuando se analice el proceso durante uno o varios años.

Ahora, veamos cuando la merma, se produce después del proceso de producción. Aquí van algunos casos:

La caducidad o el vencimiento: este tipo de merma se produce durante la estancia del producto en la superficie donde va a ser vendido. Está estrechamente relacionada con la habilidad del empresario individual o del departamento de compras de las empresas. Si no se calcula con meticulosidad, el volumen de compras óptimo, nos encontraremos en muchas ocasiones con el fenómeno de la caducidad, en ocasiones visible y patente mediante la observación de la pérdida de aspecto y aroma del producto. Sin embargo, ¿No os ha dado alguna vez la sensación de que estáis tirando a la basura algo caducado cuyo aspecto y aroma no presenta diferencias con respecto al momento de la compra? A mí me ha pasado infinidad de veces. Es más, en ocasiones la etiqueta no ha sido capaz de convencerme y por consiguiente he consumido algún que otro producto vencido por varios días. Sigo vivo.

Las roturas son otro tipo de mermas y generalmente, están muy relacionadas con el nivel de exposición al público de nuestro producto, con las habilidades del profesional que las manipula, etc. La mala estiba de productos de los lugares de almacenamiento y el traslado de la mercancía a los distintos puntos de venta, desde el proveedor o desde los centros de distribución, son otras de las causas por las que se produce este fenómeno.

MERMA = STOCK TEÓRICO – STOCK FÍSICO

Tras mostrar esta sencilla fórmula, para la percepción clara del concepto de merma, sigamos viendo las causas determinantes de la aparición de las mermas.

Sin lugar a dudas, el robo es otra, y en muchas ocasiones, el tipo de merma que más porcentaje representa sobre la merma total. Puede ser detectado o no detectado. El robo detectado se da cuando a posteriori de que se produzca, la empresa ha detectado y visto, como se producía el mismo, por lo general, a través de una cámara de seguridad.

También podemos hablar de robo detectado cuando nos encontramos con packaging, sin el producto o sin alguno de sus complementos. Cuando existe robo y no se producen ninguno de los hechos anteriores, hablaremos de robo no detectado. El robo no detectado puede ser imputable al cliente, al trabajador o en el peor de los casos, a la combinación de ambos agentes.

Dentro del concepto físico de merma y para terminar con él, deberíamos nombrar los errores administrativos, como otra de las posibles fuentes de merma. Errores en el traspaso de datos, en el traspaso de mercancías entre distintos centros de trabajo y en el conteo físico del stock, originan importantes pérdidas a la compañía.

La merma es algo que tenemos que soportar. Algunos economistas dicen que no existe el concepto de merma cero, por tanto, vigilar la merma muy de cerca se convierte en piedra angular de la rentabilidad de cualquier negocio.

Después de analizar estos aspectos tangibles del concepto de merma, quiero pasar a tratar de ver si el concepto o el fenómeno de la merma, puede darse dentro de la empresa en el plano psicológico o moral.

¿Existe la merma moral? ¿Cohabitan en la compañía factores psicológicos y sociológicos susceptibles de producir pérdidas en el balance? ¿Es importante vigilarlos? ¿Es costumbre generalizada tenerlos en cuenta?

Por la propia naturaleza de las empresas, las personas son el eje de las compañías y entre ellas, se producen infinitas relaciones que sin lugar a dudas, originan el fenómeno de la merma moral.

Cuatro son los principales factores que pueden ser fuente de generación de merma moral en el ámbito del trabajo y que hoy analizo:

El mobbing: Del inglés, asediar, se produce cuando existe una conducta humana en la empresa, destinada a producir miedo, terror, desprecio o desánimo en un trabajador desde otro trabajador o grupo de trabajadores. Puede darse a nivel horizontal, ascendente o descendente. Es mobbing horizontal el que se produce entre trabajadores del mismo rango. Cuando va desde un superior hacia un subordinado se define como descendente y se le llama mobbing ascendente cuando es el subordinado, el que acosa a su superior. El fenómeno también se conoce con el término “Acoso Laboral”.

El burnout, es un término tomado del inglés y se refiere a aquellos casos en los que el trabajador está viendo mermado su rendimiento por una causa generada por el mismo. Comúnmente lo llamaríamos “estar quemado”. El burnout no debe confundirse con el mobbing, pero si tienen en común que son causas generadoras de merma moral en la compañía.

El estrés: Ocasionado por una elevada y excesivamente continuada carga de trabajo, puede ocasionar a medio-largo plazo una merma brusca e inesperada en el rendimiento o en la productividad de los trabajadores.

La falta de formación: origina mermas morales en la plantilla cuando debido a su ausencia, el subordinado es incapaz de comprender la misión y visión empresarial produciéndose una brecha entre las maneras de comprender el crecimiento. Cuando hay una falta de formación severa en los superiores, se produce merma moral en los subordinados más cualificados, que ven frenado su potencial de crecimiento. Los jefes necesitan más tiempo o recursos para analizar la viabilidad de los proyectos potenciales creadores de nuevo valor.

Como conclusión final y después de haber dado a conocer la importancia de este tipo de merma, quedaría concluir con que debe ser importante y urgente obligación de los directivos o del departamento de Recursos Humanos de las empresas, vigilar estos cuatro fenómenos para no disparar los índices de absentismo, que a la larga, van a lastrar vigorosamente el resultado de las empresas, su crecimiento y su competitividad a nivel internacional.

Acabemos con la merma moral.