LA TEORÍA DEL POSICIONAMIENTO VERTICAL EQUILIBRADO.

Allá lejos quedaron aquellos tiempos en los que los dueños de las empresas eran los reclutadores de éstas. Nadie entraba en la empresa sin la supervisión o el visto bueno de los propietarios. Al menos, querían verlos, querían saber quién era esa nueva persona que iba a trabajar en la empresa creada por ellos. En un país caracterizado por la invasión de micropymes, este fenómeno se sigue dando en el día a día.

Por suerte, en España también existen empresas que han sabido crecer y abandonaron hace tiempo el prefijo de micro. El aumento de la dimensión de la organización y un entorno cada vez más competitivo propició la profesionalización de la empresa, que se caracterizó por ser un proceso gradual mediante el cual, accedían al control y a la toma de decisiones personas o profesionales ajenos a la propiedad.

Acercándonos un poco más al tema que queremos analizar hoy, irrumpieron en las organizaciones profesionales de diversos ámbitos que poseían capacidad de control sobre otros trabajadores de la misma compañía, entre ellos los directores de Recursos Humanos, aunque también podríamos incluir en el saco a algunos mandos intermedios o directivos profesionales con funciones ajenas a la dirección de personas.

La propiedad, desbordada por el aumento de su empresa se vio obligada a recurrir a estas figuras profesionales que, a día de hoy, son un elemento fundamental para las compañías.

Estos profesionales en la actualidad canalizan la información entre la capa de propietarios y la escala operativa de la compañía. Transmiten las exigencias de la propiedad a los escalafones inferiores de la empresa y a su vez, deben conducir los comentarios o apreciaciones de los empleados hacia los propietarios de las compañías.

Pues bien, en este terreno de juego se enmarca la Teoría del posicionamiento vertical equilibrado, creada en mi cabeza hace ya varios meses y escrita por primera vez en este frío enero del año 2017. Esta teoría esta hecha a medida de los Directores de RRHH, o como hemos comentado anteriormente, está diseñada para mejorar el desempeño de aquellos profesionales que se encuentran entre estos dos estados jerárquicos, propietario y empleado.

Visualicemos una delgada línea imaginaria entre los propietarios y los profesionales encargados de dirigir a las personas de la empresa. Pensemos en una línea que se ha trazado entre la cúspide de la pirámide y el corazón de la misma. En un extremo siempre se encuentra la propiedad y en el extremo opuesto, como hemos comentado anteriormente, se encuentran aquellos directivos o mandos intermedios que nada tienen que ver en el accionariado de la compañía.

La información fluye incesante por esta línea y la toma de decisiones depende muy estrechamente de las características de la misma.

Gráficamente, podemos ver cómo la línea conecta Propiedad con Profesionales de la Dirección o en su defecto con mandos intermedios. Esta diferencia del extremo inferior vendrá determinada por las características del organigrama de la empresa. Hay propietarios que huyen de directivos profesionales, por lo que en estos casos la línea unirá a la propiedad con los mandos intermedios.

Generalizando, con el peligro que ello conlleva, es normalmente el extremo inferior el que se mueve desde la estación inferior hacia la cúspide de la extendida estructura piramidal. Es aquí donde aparece el actor principal de esta teoría, el extremo inferior o para que nos entendamos, el director de Recursos Humanos.

Dos factores deben estar equilibrados según esta teoría:

La velocidad y la imparcialidad. Analicémoslos.

1. La velocidad en la transmisión.

Está claro que cuando el propietario comunica, los enanitos (entre los que me incluyo) corren despavoridos a trasladar esa información hacia la escala operativa. No hay espacio para la duda, la información cae desde arriba por su propio peso. Pero, ¿Qué ocurre cuando la información quiere circular en el otro sentido? Nace el miedo, se alumbran las dudas y la cobardía o falta de profesionalidad de estos profesionales, ralentizan la velocidad con la que fluye esta información, alargando los tiempos excesivamente y en muchas ocasiones, haciendo perder el sentido práctico de la información que en esta ocasión se debía mover. Nos encontramos con profesionales incapaces, llenos de miedos y temores a la hora de gestionar algo tan sencillo como la petición de un día de asuntos propios o de vacaciones para un trabajador a su cargo. Por miedo a perder su cómodo puesto de trabajo, pisa el freno conforme avanza hacia la estación superior y produce un desequilibrio en la empresa, generando entre otros fenómenos perniciosos, desmotivación en el empleado con la consiguiente pérdida de productividad. Recuerdo un caso en el que la información llegó tarde y el operario perdió la posibilidad de disfrutar de ese viaje de fin de semana que tanto tiempo llevaba esperando. El había comunicado en plazo, pero el interlocutor había sido incapaz de hacer llegar la información a una velocidad adecuada.

En el otro extremo y no por ello menos dañino, podemos encontrarnos con el Robin Hood Social, quien constantemente reclama, reclama y reclama al propietario exigencias que en muchas ocasiones no son adecuadas. Si estamos atravesando una dura inspección, puede que no sea el momento de entrar a la estación superior a toda velocidad aunque nuestro personal a cargo nos mire con cara de perro hambriento.

pira

Hola Director de RRHH…¿Te has parado a pensar si comunicas a una velocidad equilibrada?

2. La imparcialidad entre las estaciones.

Se presupone, aunque en España no siempre ocurre, que los encargados de transmitir la información que circula por esta línea son profesionales formados y/o de dilatada experiencia profesional. Por desgracia, esto no ocurre siempre. Nuestro egocentrismo nos conduce a posicionarnos en uno de los extremos de la línea.

Sí, ahora se trata de observar de manera abstracta cuál es nuestra opinión profesional sobre una determinada información que debe circular. Los propietarios nos han contratado porque quieren que les ayudemos a mejorar su empresa, entonces, ¿tiene sentido comunicar hacia abajo esa información que choca bastante con nuestros conocimientos de gestión de personas?

Aparecen dos tipos de desequilibrios:

Superior: en este contexto encontramos un profesional que actúa como una marioneta comunicando como un papagayo toda la información que recibe de sus superiores sin pararse a pensar acerca del contenido del mensaje. Esta conducta puede ser explicada por el propio temor del profesional a perder su puesto de trabajo a la hora de rebatir o debatir las consignas de la propiedad. Para la compañía a L/P es un desequilibrio bastante perjudicial ya que frena la innovación y la creación de nuevos procesos y mejoras en el ámbito de la gestión de personas. La dirección de RRHH se vuelve entonces ineficaz, ya que no aporta nada de valor.

Inferior: el desequilibrio inferior se produce también como consecuencia del comportamiento humano. En este caso el profesional no quiere perder prestigio o carisma entre su plantilla, no quiere ser percibido como el malo de la compañía por lo que apuesta por posicionarse claramente en el lado inferior de la línea, convirtiéndose en un estorbo para el desarrollo de la organización. Antepone los intereses individuales frente a los organizacionales para “salvar” el corto plazo y bajo mi punto de vista, tiene los días contados en la compañía, pues no ha conseguido alcanzar un equilibrio dentro de la línea que une ambos estratos jerárquicos.

Una vez analizado todo esto sería un buen ejercicio tratar de analizar y detectar dónde nos encontramos como profesionales, en que parte de la línea estamos y cuál es la velocidad a la que comunicamos dentro de nuestra compañía.

¿Estás muy desequilibrado?

Espero que no.

Muchas gracias por compartir si de verdad os ha parecido interesante.

Hasta el próximo post amigos.

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PROPIETARIO Y DIRECTIVO: CADA MOCHUELO, A SU OLIVO.

Como si se tratase de un mandamiento bíblico, un decreto real o una sentencia firme del Supremo, existen aspectos, cuando se presume de comprender la ciencia económica, que hay que tenerlos bien claritos, livianos y comprendidos en su totalidad, sin que exista espacio, por muy ínfimo que sea, para la incertidumbre o duda.

En este post vamos a sentar las bases de un fenómeno que allá por los años treinta, irrumpió en la economía, haciendo las cosas más fáciles para la globalidad, pero intranquilizando las cabezotas de algunos propietarios, de mentalidad obsoleta y anclada en tiempos pasados en los cuales no se tenía tan claro, qué era una asignación eficiente de recursos.

Ha llegado el momento de hablar de LA SEPARACIÓN ENTRE PROPIEDAD Y CONTROL dentro de las empresas. Allá por el periodo que va desde 1932 hasta 1937, unos visionarios locos, perdón, unos economistas llamados Berle, Means y más tarde, Coase hablaron por primera vez de esta problemática. Casi noventa años más tarde, aquí está un curioso polluelo de la economía, Lanza, dispuesto a seguir hablando de lo que parece que aún hay gente que no se ha enterado.

Advertir que no pienso ponerme a hablar de la teoría de la agencia ni de nada que se le parezca, en este post quiero relacionar este fenómeno con un concepto muy a la orden del día, el liderazgo.

Para clarificar el fenómeno, presentemos a los actores:

1.- La Propiedad: Está formada por los dueños del capital, los que pusieron de su bolsillo dinero para crear la empresa. Son los denominados accionistas.

2.- El Control: Esta figura la cubren los Directivos, individuos que debido a su experiencia están cualificados para mandar en la empresa, sin ser dueños de la misma.

Una vez presentadas en sociedad estas dos “celebrities” , centrémonos en el meollo de la cuestión e intentemos llegar al concepto del líder.

La separación entre propiedad y control debe promoverse cuando se da alguna de estas circunstancias:

A) Ha crecido la dimensión o tamaño de la empresa, con esto ha aumentado el número de accionistas y la propiedad del capital se encuentra muy dispersa. La toma de decisiones recae sobre múltiples actores, que difícilmente pueden ponerse de acuerdo, generando ineficiencia. Al final se ven abocados a elegir a un directivo, de profesionalidad y prestigio contrastado ( a poder ser ) para que decida por ellos y por el bien común de la organización, que anteponga el beneficio colectivo de la empresa a los intereses individuales de cada propietario.

B) En este otro caso que expongo, tengo delante de mí a una empresa, que independientemente de su tamaño, tiene como directivos a propietarios del capital. En este escenario existe la posibilidad de que estos propietarios/directivos tengan las “skills” o habilidades necesarias para dirigir eficientemente, bien sean innatas o bien las hayan entrenado a conciencia. Pero claro, esto no siempre ocurre. He observado infinidad de casos en los que, no realizar esta discriminación en la empresa, ha llevado a la misma, a otra consiguiente infinidad de fracasos empresariales.

Las ventajas de “separar” parecen claras y rotundas en términos de eficiencia obtenida por una buena gestión del capital humano. Pero, ¿Existen inconvenientes? Si.

La gestión del riesgo por parte de un gestor, se vuelve demasiado conservadora. Muchas veces dejarán de acometerse proyectos nuevos para que no peligre la estabilidad y continuidad de los gestores. Al no participar en hipotéticos beneficios fruto de ese nuevo proyecto, el gestor no impulsará con fuerza los mismos.

La asimetría en la información que existe entre propiedad y control, puede provocar que los gestores, amos y señores de la información, antepongan intereses individuales a colectivos.

Podríamos solucionar esto como muchos lo hacen ya. Podemos pagar en acciones una parte del salario del directivo, darles la opción a comprar capital y podemos por último, ofrecerles bonos en función del beneficio. A ver si vamos ya pasando del “podemos” al “hacemos”. Es hora. Vamos tarde. Como siempre.

Bueno, a estas alturas del artículo, muchos habrán entendido de qué hablo y, viendo esta separación como una ventaja, sabrán que poner a un líder al mando de la gestión, es todo lo que deberíamos hacer si queremos hacer las cosas bien.

Entonces, ya hemos llegado a la conclusión de que la figura del gestor, directivo o profesional especializado es la mejor de las opciones para sustituir a un propietario no apto. Ahora, de lo que se trataría es de elegir a la persona apropiada para dirigir. Y para que funcione, deberíamos elegir a alguien con cualidades de líder.

A menudo he topado con gestores sin estas cualidades, personas hiper preparadas en aspectos técnicos y teóricos, verdaderos maestros de la materia, rebosantes de conocimiento pero totales “incultos” en el trato social. Saben tanto que no saben como transmitirlo. Incapaces de mirar a los ojos a cada miembro del equipo y tratar de discriminar qué diferencia a ese individuo, del resto de compañeros. Un líder debe dar un trato justo e igualitario para conseguir el cumplimiento de objetivos. Pero debe armonizar su metodología y adecuarla por separado a cada miembro.
Debe basar su liderazgo en aprovechar las fortalezas de cada miembro y no guiar su trabajo en base a las debilidades de los mismos.

Felicitará en público y recriminará en privado,los actos de los trabajadores que tiene a cargo.

Todas estas características o modos de actuación, conforman la figura del líder formal. En ausencia de este perfil entre su plantilla, la empresa deberá comprarlo fuera o preocuparse si dentro de sus empleados, hay alguno que pueda transformarse desde líder informal (sin cargo jerárquico) hasta líder formal, con poder de control y autorizado para toma de decisiones.

Una empresa con directivos líderes será una hucha inmejorable en la cual podremos rentabilizar nuestro ahorro.

¿Pensáis como yo?

Espero que no al 100%. Toda teoría debéis someterla a crítica y no adoptarla porque sí.

Ese es el camino de la mejora.

Os leo y me alegro, amigos.

¡Hasta otra!