Microblogging: Autocrítica

“No me preocupa que la gente se equivoque o que cometa errores en su trabajo, me preocupa que no sean conscientes de que lo están haciendo mal o de que se han equivocado.

Se practica muy poco la autocrítica en esta sociedad”.

 

JML

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Microblogging: Sur y Norte

“En el sur se forman manifestaciones en contra de la industria porque contamina y en el norte las manifestaciones son en contra del turismo porque molesta. En España por desgracia huimos siempre del cambio”.

JML

LA MERMA: FÍSICA Y MORAL.

Aquello que se pierde, suele decirse que merma. En el ámbito del trabajo, la merma esta normalmente muy relacionada con los sistemas de producción, distribución y venta. Para la producción, la merma se podría definir como la pérdida voluntaria o involuntaria que se produce en la cantidad de factor productivo , como consecuencia de su sometimiento al proceso de transformación.

Veamos un ejemplo muy claro en una fábrica de mesas. En cada corte que se produce por el hecho de usar la sierra para cortar los tablones, estamos generando involuntariamente una pequeña pero continuada pérdida de materia prima. Podemos apreciar está pérdida al mirar hacia abajo en la zona de corte, y observar que todo el suelo está lleno de serrín. El tablón inicial que habíamos usado y que pesaba 12 Kg, ha experimentado una pérdida de peso fruto de su incorporación al proceso productivo.

En realidad, el hecho es voluntario, está claro. Si no cortásemos con la sierra, no tendríamos serrín ni por lo tanto, mesa. Pero para referirnos a este tipo de merma, hemos dicho anteriormente que se trataba de una merma involuntaria y es que vamos a llamarla así porque, dado el nivel de tecnología actual, no existe otra combinación de factores productivos (capital y trabajo) que nos proporcione una mesa, sin aminorar la madera y convertirla en serrín.

Si la sierra que usásemos, tuviese un mantenimiento insuficiente, contaría con una serie de dientes desgastados por el uso. El operario, debería hacer más fuerza para realizar el corte, ocasionando un corte más imperfecto y una cantidad más elevada de serrín. Dado el mal estado de los dientes de la sierra, hemos tenido que retocar el corte inicial y repasarlo dos veces para obtener el mismo acabado que se obtiene al realizar el proceso con una herramienta en buen estado.

Podríamos llamar a este tipo de merma, voluntaria o negligente. Una mejor gestión y control del proceso, habría evitado parcialmente la aparición de esta merma.
En ocasiones, la merma de la materia prima se produce fuera del proceso productivo. Veamos cuándo se produce antes:

Pensemos en una fabrica de perfumes y lamentémonos: cada vez que el operario abre el tanque en el que guarda el alcohol para retirar la cantidad que le demanda un determinado proceso, se produce al instante una evaporación, que no siendo considerable individualmente, si lo será cuando se analice el proceso durante uno o varios años.

Ahora, veamos cuando la merma, se produce después del proceso de producción. Aquí van algunos casos:

La caducidad o el vencimiento: este tipo de merma se produce durante la estancia del producto en la superficie donde va a ser vendido. Está estrechamente relacionada con la habilidad del empresario individual o del departamento de compras de las empresas. Si no se calcula con meticulosidad, el volumen de compras óptimo, nos encontraremos en muchas ocasiones con el fenómeno de la caducidad, en ocasiones visible y patente mediante la observación de la pérdida de aspecto y aroma del producto. Sin embargo, ¿No os ha dado alguna vez la sensación de que estáis tirando a la basura algo caducado cuyo aspecto y aroma no presenta diferencias con respecto al momento de la compra? A mí me ha pasado infinidad de veces. Es más, en ocasiones la etiqueta no ha sido capaz de convencerme y por consiguiente he consumido algún que otro producto vencido por varios días. Sigo vivo.

Las roturas son otro tipo de mermas y generalmente, están muy relacionadas con el nivel de exposición al público de nuestro producto, con las habilidades del profesional que las manipula, etc. La mala estiba de productos de los lugares de almacenamiento y el traslado de la mercancía a los distintos puntos de venta, desde el proveedor o desde los centros de distribución, son otras de las causas por las que se produce este fenómeno.

MERMA = STOCK TEÓRICO – STOCK FÍSICO

Tras mostrar esta sencilla fórmula, para la percepción clara del concepto de merma, sigamos viendo las causas determinantes de la aparición de las mermas.

Sin lugar a dudas, el robo es otra, y en muchas ocasiones, el tipo de merma que más porcentaje representa sobre la merma total. Puede ser detectado o no detectado. El robo detectado se da cuando a posteriori de que se produzca, la empresa ha detectado y visto, como se producía el mismo, por lo general, a través de una cámara de seguridad.

También podemos hablar de robo detectado cuando nos encontramos con packaging, sin el producto o sin alguno de sus complementos. Cuando existe robo y no se producen ninguno de los hechos anteriores, hablaremos de robo no detectado. El robo no detectado puede ser imputable al cliente, al trabajador o en el peor de los casos, a la combinación de ambos agentes.

Dentro del concepto físico de merma y para terminar con él, deberíamos nombrar los errores administrativos, como otra de las posibles fuentes de merma. Errores en el traspaso de datos, en el traspaso de mercancías entre distintos centros de trabajo y en el conteo físico del stock, originan importantes pérdidas a la compañía.

La merma es algo que tenemos que soportar. Algunos economistas dicen que no existe el concepto de merma cero, por tanto, vigilar la merma muy de cerca se convierte en piedra angular de la rentabilidad de cualquier negocio.

Después de analizar estos aspectos tangibles del concepto de merma, quiero pasar a tratar de ver si el concepto o el fenómeno de la merma, puede darse dentro de la empresa en el plano psicológico o moral.

¿Existe la merma moral? ¿Cohabitan en la compañía factores psicológicos y sociológicos susceptibles de producir pérdidas en el balance? ¿Es importante vigilarlos? ¿Es costumbre generalizada tenerlos en cuenta?

Por la propia naturaleza de las empresas, las personas son el eje de las compañías y entre ellas, se producen infinitas relaciones que sin lugar a dudas, originan el fenómeno de la merma moral.

Cuatro son los principales factores que pueden ser fuente de generación de merma moral en el ámbito del trabajo y que hoy analizo:

El mobbing: Del inglés, asediar, se produce cuando existe una conducta humana en la empresa, destinada a producir miedo, terror, desprecio o desánimo en un trabajador desde otro trabajador o grupo de trabajadores. Puede darse a nivel horizontal, ascendente o descendente. Es mobbing horizontal el que se produce entre trabajadores del mismo rango. Cuando va desde un superior hacia un subordinado se define como descendente y se le llama mobbing ascendente cuando es el subordinado, el que acosa a su superior. El fenómeno también se conoce con el término “Acoso Laboral”.

El burnout, es un término tomado del inglés y se refiere a aquellos casos en los que el trabajador está viendo mermado su rendimiento por una causa generada por el mismo. Comúnmente lo llamaríamos “estar quemado”. El burnout no debe confundirse con el mobbing, pero si tienen en común que son causas generadoras de merma moral en la compañía.

El estrés: Ocasionado por una elevada y excesivamente continuada carga de trabajo, puede ocasionar a medio-largo plazo una merma brusca e inesperada en el rendimiento o en la productividad de los trabajadores.

La falta de formación: origina mermas morales en la plantilla cuando debido a su ausencia, el subordinado es incapaz de comprender la misión y visión empresarial produciéndose una brecha entre las maneras de comprender el crecimiento. Cuando hay una falta de formación severa en los superiores, se produce merma moral en los subordinados más cualificados, que ven frenado su potencial de crecimiento. Los jefes necesitan más tiempo o recursos para analizar la viabilidad de los proyectos potenciales creadores de nuevo valor.

Como conclusión final y después de haber dado a conocer la importancia de este tipo de merma, quedaría concluir con que debe ser importante y urgente obligación de los directivos o del departamento de Recursos Humanos de las empresas, vigilar estos cuatro fenómenos para no disparar los índices de absentismo, que a la larga, van a lastrar vigorosamente el resultado de las empresas, su crecimiento y su competitividad a nivel internacional.

Acabemos con la merma moral.

EL TRABAJADOR INCOMPETENTE MODÉLICO.

En el mercado de trabajo, las competencias de un determinado trabajador se definen como las habilidades innatas o adquiridas que este posee, para el correcto desempeño de sus funciones.

Las competencias innatas son aquellas que nacen con el individuo y se desarrollan a medida que se forma la personalidad o a medida que se produce el desarrollo físico. Como veis, podríamos clasificarlas en competencias psicológicas o fisiológicas.

Veamos un ejemplo:

Agustín, de padre español y madre alemana es un joven de 24 años que mide 190 cm de altura y pesa 87 kg. Trabaja como operario en un barco que practica la pesca de arrastre. Debido a su corpulencia y agilidad, destaca entre sus compañeros cuando llega la recogida de la pesca, pues es capaz de canalizar mayor cantidad de pescado hacia las bodegas del barco que el resto de la tripulación. Además, la empresa que le paga, está contando con él cuando la mercancía llega a puerto, ya que su forma de ser, le hace congeniar a las mil maravillas con los potenciales compradores que acuden cada semana a la lonja y debido a esto, ha cerrado algunas operaciones interesantes en los últimos meses.

Este físico y esa forma de ser y de relacionarse con el cliente, permiten definir y calificar como excelentes las competencias innatas de Agustín.

En la misma empresa, y para ser más concretos, en el departamento de Administración y Contabilidad, trabaja Eugenia, como Responsable de Contabilidad. Empezó a trabajar en la compañía hace ya 12 años, prestando servicios de limpieza. Al año de entrar, compaginaba su trabajo de limpiadora con un curso de formación profesional de la rama administrativa en el que se había matriculado recientemente. A los dos años desde la fecha de comienzo del curso, Eugenia obtuvo una titulación, comunicó este hecho a su empresa, aunque de momento seguía cada mañana acudiendo puntualmente a su cita diaria con el mocho y la lejía. Independientemente de todo esto, Eugenia había desarrollado una competencia o habilidad nueva, ahora ya entendía lo que era un asiento contable por lo que tenía una oportunidad única de promocionar dentro de su compañía. Con el esfuerzo de aquellos años, regados con pocos litros de sueño, en los que compaginaba trabajo y estudios, había desarrollado una nueva competencia, el descubrimiento y conocimiento de la contabilidad financiera.

Entre marea y marea, pasó otro año y mientras una mañana, Eugenia escurría con vigor las desgastadas cerdas de aquella vieja fregona, una voz no habitual, pero que le sonaba de algo, pronunció su nombre desde la distancia y en tono amigable.

Quince minutos después, Ricardo, el Responsable de Recursos Humanos de la empresa para la que trabajaba Eugenia, le había comunicado que a partir de mañana, tendría un puesto como Auxiliar en el Departamento de Administración y Contabilidad.

El inexorable pero por suerte ficticio transcurrir de años al que estamos siendo sometidos como consecuencia de leer este post, sumó cinco años más a este imaginario relato.

En la foto de la compañía seguían figurando Agustín y Eugenia.

Agustín seguía desempeñando funciones de operario y también ayudaba en la venta, cuando el fruto de la pesca llegaba a buen puerto.

Eugenia era ahora, Responsable de Contabilidad, pues al margen de cumplir su trabajo con excelentes resultados, se había matriculado en un Master de Finanzas de precio prohibitivo para un sueldo de limpiadora, pero es que ella, cobraba cuatrocientos veinte euros más cada mes desde que entró en su nuevo departamento. Sin darse cuenta, sus conocimientos en esta compleja materia, eran los más fornidos con bastante diferencia, de toda la compañía.

Dos buenos trabajadores, Agustín y Eugenia, que vivieron su carrera profesional hasta los sesenta y cinco años en la misma compañía.

Bueno lectores, salgámonos ahora mismo del cuento para analizar un fenómeno que se produce desde que se inventó la palabra empresa: El nivel de incompetencia.

Hace uno o dos meses leí no sé donde un fragmento que hablaba de este hecho. Hoy el tema, es alimento para mí blog. Yo, personalmente lo definiría como el estado que se alcanza cuando una persona es incapaz de progresar más en el desempeño de sus funciones. Es decir, es incapaz de hacerlas de forma más eficiente, gastando menos recursos.

Haber alcanzado el nivel de incompetencia no significa que se esté haciendo mal el trabajo, sólo sirve para detectar estancamientos profesionales. En el relato, vemos que aún siendo dos trabajadores ejemplares, fruto de no desarrollar a tiempo sus competencias adquiridas, Agustín permanece en su mismo puesto muchos años, es decir alcanza mucho antes su nivel de incompetencia.

Por el contrario, Eugenia, que no poseía ninguna competencia innata que la hiciera destacar entre la muchedumbre, desarrolló de forma continuada sus competencias adquiridas, alcanzando su nivel de incompetencia mucho más tarde que Agustín.

Quedando ligeramente mal parado el pobre de Agustín en esta comparación, este mal dato pasó totalmente inadvertido para la dirección de la empresa, convirtiendo para siempre a Agustín, en un Trabajador Incompetente Modélico.

Conclusiones:

El Nivel de incompetencia de un trabajador no depende de la posición en la escala jerárquica, aunque alcanzarlo con la mayor tardanza posible, ayuda en la promoción interna del trabajador.

Todos los trabajadores alcanzarán tarde o temprano este estado.

Es la función directiva la encargada de analizar esta variable.

La formación y los planes de carrera internos, combaten la rápida consecución de este nivel por parte de los trabajadores.

El nivel de incompetencia del trabajador es inversamente proporcional a la productividad y al crecimiento de la empresa.

Todas estas afirmaciones ayudan a explicar este curioso fenómeno que se produce todos los días en los tejidos empresariales del planeta.

A mí, únicamente me quedaría preguntar al trabajador:

¿Has alcanzado ya tú nivel de incompetencia?
¿Cuánto te falta para hacerlo?

Y al empresario le preguntaría:

¿Has tenido en cuenta alguna vez el análisis de esta variable?
¿Piensas hacerlo?
Me gustaría leer vuestra opinión.

Agradecería vuestra sincera difusión.

Hasta el próximo post.

Firmado: Un trabajador lejano a su nivel de incompetencia 😉

FIDELIZANDO AL EMPLEADO

Cuando en el panorama empresarial, escuchamos la palabra fidelización, rápidamente nuestro cerebro nos teletransporta a el ámbito de clientes y nos conduce rápidamente a comprender el porqué debemos hacerlo y la utilidad que reporta. Dicho esto, y avanzando un poco más entre los grandes bloques relacionales que cohabitan en las compañías (Proveedores, Subcontratación, personal propio, Organismos públicos…), en muchos casos que he observado cuando he hurgado en alguna empresa, muchos de los susodichos bloques, son frecuentemente arrinconados en el más recóndito de los rincones de sus quehaceres cotidianos.

Hoy, y dejándome para otra oportunidad, otros de los mencionados grupos, voy a hablar de cómo pienso que debería hacerse la fidelización al trabajador, las ventajas y los inconvenientes que nos podemos encontrar, los pasos, los objetivos y las piedras en el camino.

Pienso que todo el mundo tiene medio claro, lo que es un modelo o estilo clásico de dirección. Ha funcionado y funciona, algunos casos, con buen resultado y todo. Normalmente, cuando triunfa esta disciplina, que según sea el caso, puede convertirse en ruin, se está aprovechando de un mercado de trabajo en desequilibrio, es decir, nuestra realidad actual. Ampararse en estos argumentos y no comenzar la implementación de mecanismos, que trabajen en esta dirección sería y será otro de los motivos por los cuales España no puede aminorar la dichosa brecha en la que nos hundimos como ancla de barco, cuando nos comparamos con la Europa civilizada.

Si somos una empresa no podremos implantarla de un día para otro y si somos un trabajador no la vamos a recibir en un corto periodo de tiempo. La transición hacia un sistema de dirección que contemple actuaciones en este sentido, debe ser progresiva y lo más regular posible y debe tener muy en cuenta, las distintas e infinitas realidades empresariales que nos podemos encontrar en el momento de acometer este propósito.

Fidelizar a un trabajador, por si alguno lo está pensando, no es invitarlo a cenar en Navidad y regalarle cuatro tabletas de un turrón de coco incomestible.

Estamos hablando de un proceso que debe sistematizarse y formar parte de las actividades periódicas de las compañías.

Si fidelizar un cliente es hacer que se sienta bien para nuestro propio beneficio, ¿No pensáis que una empresa que realice acciones encaminadas a fidelizar a sus trabajadores, podría obtener importantes ganancias? Ganancias en productividad, en mejora de la imagen corporativa, en posicionamiento en el mercado, en combatir una excesiva rotación de plantilla y en otros múltiples aspectos.

Podría empezar por proporcionar un trato igualitario pero personalizado para cada trabajador o grupo de trabajadores.

Exigirles, explicándoles el porqué de las cosas y hacerlos conocedores del valor de su aportación como grupo o persona al resultado final de la empresa, serían buenas prácticas para cumplir con este objetivo y beneficiarse de incrementos casi generalizados en las productividades individuales de cada trabajador. Más volumen de trabajo realizado o mismo volumen pero de mejor calidad. Siempre hay ovejas negras, pero para encarrilar a esas, están los pastores.

El objetivo final sería ligar lo más estrechamente posible al trabajador y a los objetivos de la compañía, hacer que se involucre en la consecución de éstos.

Esta exigencia, además debe estar acompañada de recompensas, desde un simple pero fundamental reconocimiento verbal en público por un trabajo bien hecho, hasta llegar a ligar parte de su salario a su rendimiento individual o grupal. Está última fase es la que provoca temores e incertidumbres en los trabajadores y es en la que mas cuidado habría que tener para elegir el momento oportuno para su implantación. Se pretende que cuando llegue la hora en que un trabajador deba aceptar algo tan coherente como eso, sepa si es capaz de conseguir esos objetivos o si por el contrario, se le está pidiendo algo utópico.

Dar órdenes y resolver las distintas dudas que puedan surgirle al personal, forman parte de la función directiva, para ambas cuestiones el directivo o responsable, tendrá que utilizar la educación y la cordialidad para dirigirse al empleado. En resumidas cuentas la empresa debe pasar del “pedir o exigir a secas” al “pedir y explicar”. Todo esto es aplicable a todos los días de la semana, lunes incluido, donde los modales suelen pasar a un segundo plano.

Conocer a los empleados, más allá de sus capacidades profesionales, ayudará a los directivos a mejorar el aprovechamiento del capital humano. Para ello es muy recomendable dedicar un pequeño porcentaje del tiempo a hablar de asuntos personales, tales como pudieran ser sus aficiones, familia, etc.

80% del tiempo para temas profesionales.
20% del tiempo para temas de índole personal.

Saber quienes son, su edad, su antigüedad, su expediente de trabajo, deben convertirse en aspectos higiénicos si queremos configurar una buena política de fidelización de trabajadores.

Felicitar en público y corregir errores individuales en privado ayudan a no bajar la autoestima por un trabajo mal realizado y por supuesto a elevarla a los altares cuando se está poniendo por las nubes al trabajador delante de sus compañeros. Esta felicitación puede tener también efectos colaterales beneficios en los compañeros de trabajo del felicitado. Ellos también querrán ser felicitados y se esforzarán por ellos.

Otra serie de actividades en este sentido, ya se realizan desde hace tiempo en muchas compañías. Hablamos de juegos mentales en equipos, quedadas informales, reuniones formales con despacho de información para acercar al trabajador al resultado, juegos de habilidad, competiciones deportivas entre departamentos. En fin, todo lo que pueda ayudar a hacer equipo y a aumentar el sentimiento de pertenencia del trabajador a la marca para la que trabaja.

El presentismo ha muerto, ha nacido la productividad del trabajo.

Una de los aspectos a cuidar cuando estamos fidelizando trabajadores sería ver el número de horas que hace el trabajador en su quehacer diario. Y no sólo el número, ver cómo están distribuidas a lo largo de la semana para facilitar la conciliación entre la vida laboral y la personal de cada trabajador.

¡No os quejéis del bajo rendimiento de gente explotada! Es viernes y el trabajador lleva ya superadas sobradamente las cuarenta horas semanales. Mientras Europa tiende a rebajar este horario, en España seguimos encasillados en reconocer a aquel trabajador que más horas echa en la empresa. Hay casos en los que les falta una cama y una ducha en la oficina para no pasar por casa.

Diferenciemos dos casos, trabajadores con alta responsabilidad frente a trabajadores de la escala primaria o de bajo nivel de responsabilidad.

En los primeros, puede ser admisible algo de presentismo, derivado de la responsabilidad y de las obligaciones que pudiesen surgir con el subordinado. Un directivo no deberá abandonar su puesto de trabajo habiendo en el centro, algún subordinado que pudiese necesitarle para avanzar en alguna de las tareas cotidianas de la empresa. Comprendido esto, hay que saber escoger un límite para que el número de horas empleadas, no juegue en contra de la productividad individual del mismo.

El segundo grupo de trabajadores es distinto, según mi opinión, la dirección de cada empresa debe ser la encargada de planificar las tareas de éstos para que no tengan que superar el número de horas establecidas en su contrato. Si no pueden conseguirlo posiblemente estén planificando mal o el número de trabajadores de los que disponen, no se ajusta como es debido al volumen de actividad. Someter o exigir a este grupo de trabajadores menos cualificados, esfuerzos en cuanto a horarios extras, puede repercutir en una bajada de su rendimiento derivado del agotamiento físico o fatiga mental. La no remuneración de horas extras, en la mayor parte de los casos, romperá la línea de unión que queremos mantener con esta política de fidelización.

Ya para terminar, como suelo hacerlo siempre, me gusta recapitular y ver la moraleja de esta entrada:

Si estamos de acuerdo en que el capital humano es el verdadero motor de nuestra compañía, y que detrás de cada proyecto en papel, hay un grupo de personas, el saber gestionarlos con eficiencia, y sobre todo humanidad, debe convertirse en piedra angular de cualquier empresa que busque relacionar la “felicidad” de sus trabajadores con los resultados de sus explotaciones.

Un saludo muy grande y encantado de volver a conectar con ustedes.

¡Seguimos!

¿QUÉ ES EL EFECTO BLURRING?

Queridos lectores, quería compartir con ustedes este concepto, que he sacado de este artículo y me ha parecido muy interesante.

“…Efecto ‘Blurring’

El estrés en el trabajo tiene mucho que ver con el efecto Blurring o lo que es lo mismo, la línea que separa la vida laboral de la personal, cada vez más difuminada debido a las nuevas tecnologías. Y es que éstas han entrado en nuestros smartphones y tablets para quedarse. Nos acompañan las 24 horas del día y la facilidad para acceder a ellas hacen que el trabajador esté conectado a su trabajo incluso fuera del horario laboral.

Según el Barómetro del Clima Laboral, el 94% de los directivos afirma que dedica demasiado tiempo a su trabajo, frente al 82% de los no directivos.

De hecho, ocho de cada diez trabajadores (79%) que ocupan altos cargos afirma que, a menudo o de vez de cuando, trabajan fuera del horario laboral sobre todo durante el fin de semana, en vacaciones en segundo lugar o por las noches, una vez finalizada la jornada en la oficina. Este dato contrasta con el 65% de los no directivos que también asegura trabajar después del horario establecido para ello…”

¿ES VUESTRO CASO? Se aceptan opiniones.