LA TEORÍA DEL POSICIONAMIENTO VERTICAL EQUILIBRADO.

Allá lejos quedaron aquellos tiempos en los que los dueños de las empresas eran los reclutadores de éstas. Nadie entraba en la empresa sin la supervisión o el visto bueno de los propietarios. Al menos, querían verlos, querían saber quién era esa nueva persona que iba a trabajar en la empresa creada por ellos. En un país caracterizado por la invasión de micropymes, este fenómeno se sigue dando en el día a día.

Por suerte, en España también existen empresas que han sabido crecer y abandonaron hace tiempo el prefijo de micro. El aumento de la dimensión de la organización y un entorno cada vez más competitivo propició la profesionalización de la empresa, que se caracterizó por ser un proceso gradual mediante el cual, accedían al control y a la toma de decisiones personas o profesionales ajenos a la propiedad.

Acercándonos un poco más al tema que queremos analizar hoy, irrumpieron en las organizaciones profesionales de diversos ámbitos que poseían capacidad de control sobre otros trabajadores de la misma compañía, entre ellos los directores de Recursos Humanos, aunque también podríamos incluir en el saco a algunos mandos intermedios o directivos profesionales con funciones ajenas a la dirección de personas.

La propiedad, desbordada por el aumento de su empresa se vio obligada a recurrir a estas figuras profesionales que, a día de hoy, son un elemento fundamental para las compañías.

Estos profesionales en la actualidad canalizan la información entre la capa de propietarios y la escala operativa de la compañía. Transmiten las exigencias de la propiedad a los escalafones inferiores de la empresa y a su vez, deben conducir los comentarios o apreciaciones de los empleados hacia los propietarios de las compañías.

Pues bien, en este terreno de juego se enmarca la Teoría del posicionamiento vertical equilibrado, creada en mi cabeza hace ya varios meses y escrita por primera vez en este frío enero del año 2017. Esta teoría esta hecha a medida de los Directores de RRHH, o como hemos comentado anteriormente, está diseñada para mejorar el desempeño de aquellos profesionales que se encuentran entre estos dos estados jerárquicos, propietario y empleado.

Visualicemos una delgada línea imaginaria entre los propietarios y los profesionales encargados de dirigir a las personas de la empresa. Pensemos en una línea que se ha trazado entre la cúspide de la pirámide y el corazón de la misma. En un extremo siempre se encuentra la propiedad y en el extremo opuesto, como hemos comentado anteriormente, se encuentran aquellos directivos o mandos intermedios que nada tienen que ver en el accionariado de la compañía.

La información fluye incesante por esta línea y la toma de decisiones depende muy estrechamente de las características de la misma.

Gráficamente, podemos ver cómo la línea conecta Propiedad con Profesionales de la Dirección o en su defecto con mandos intermedios. Esta diferencia del extremo inferior vendrá determinada por las características del organigrama de la empresa. Hay propietarios que huyen de directivos profesionales, por lo que en estos casos la línea unirá a la propiedad con los mandos intermedios.

Generalizando, con el peligro que ello conlleva, es normalmente el extremo inferior el que se mueve desde la estación inferior hacia la cúspide de la extendida estructura piramidal. Es aquí donde aparece el actor principal de esta teoría, el extremo inferior o para que nos entendamos, el director de Recursos Humanos.

Dos factores deben estar equilibrados según esta teoría:

La velocidad y la imparcialidad. Analicémoslos.

1. La velocidad en la transmisión.

Está claro que cuando el propietario comunica, los enanitos (entre los que me incluyo) corren despavoridos a trasladar esa información hacia la escala operativa. No hay espacio para la duda, la información cae desde arriba por su propio peso. Pero, ¿Qué ocurre cuando la información quiere circular en el otro sentido? Nace el miedo, se alumbran las dudas y la cobardía o falta de profesionalidad de estos profesionales, ralentizan la velocidad con la que fluye esta información, alargando los tiempos excesivamente y en muchas ocasiones, haciendo perder el sentido práctico de la información que en esta ocasión se debía mover. Nos encontramos con profesionales incapaces, llenos de miedos y temores a la hora de gestionar algo tan sencillo como la petición de un día de asuntos propios o de vacaciones para un trabajador a su cargo. Por miedo a perder su cómodo puesto de trabajo, pisa el freno conforme avanza hacia la estación superior y produce un desequilibrio en la empresa, generando entre otros fenómenos perniciosos, desmotivación en el empleado con la consiguiente pérdida de productividad. Recuerdo un caso en el que la información llegó tarde y el operario perdió la posibilidad de disfrutar de ese viaje de fin de semana que tanto tiempo llevaba esperando. El había comunicado en plazo, pero el interlocutor había sido incapaz de hacer llegar la información a una velocidad adecuada.

En el otro extremo y no por ello menos dañino, podemos encontrarnos con el Robin Hood Social, quien constantemente reclama, reclama y reclama al propietario exigencias que en muchas ocasiones no son adecuadas. Si estamos atravesando una dura inspección, puede que no sea el momento de entrar a la estación superior a toda velocidad aunque nuestro personal a cargo nos mire con cara de perro hambriento.

pira

Hola Director de RRHH…¿Te has parado a pensar si comunicas a una velocidad equilibrada?

2. La imparcialidad entre las estaciones.

Se presupone, aunque en España no siempre ocurre, que los encargados de transmitir la información que circula por esta línea son profesionales formados y/o de dilatada experiencia profesional. Por desgracia, esto no ocurre siempre. Nuestro egocentrismo nos conduce a posicionarnos en uno de los extremos de la línea.

Sí, ahora se trata de observar de manera abstracta cuál es nuestra opinión profesional sobre una determinada información que debe circular. Los propietarios nos han contratado porque quieren que les ayudemos a mejorar su empresa, entonces, ¿tiene sentido comunicar hacia abajo esa información que choca bastante con nuestros conocimientos de gestión de personas?

Aparecen dos tipos de desequilibrios:

Superior: en este contexto encontramos un profesional que actúa como una marioneta comunicando como un papagayo toda la información que recibe de sus superiores sin pararse a pensar acerca del contenido del mensaje. Esta conducta puede ser explicada por el propio temor del profesional a perder su puesto de trabajo a la hora de rebatir o debatir las consignas de la propiedad. Para la compañía a L/P es un desequilibrio bastante perjudicial ya que frena la innovación y la creación de nuevos procesos y mejoras en el ámbito de la gestión de personas. La dirección de RRHH se vuelve entonces ineficaz, ya que no aporta nada de valor.

Inferior: el desequilibrio inferior se produce también como consecuencia del comportamiento humano. En este caso el profesional no quiere perder prestigio o carisma entre su plantilla, no quiere ser percibido como el malo de la compañía por lo que apuesta por posicionarse claramente en el lado inferior de la línea, convirtiéndose en un estorbo para el desarrollo de la organización. Antepone los intereses individuales frente a los organizacionales para “salvar” el corto plazo y bajo mi punto de vista, tiene los días contados en la compañía, pues no ha conseguido alcanzar un equilibrio dentro de la línea que une ambos estratos jerárquicos.

Una vez analizado todo esto sería un buen ejercicio tratar de analizar y detectar dónde nos encontramos como profesionales, en que parte de la línea estamos y cuál es la velocidad a la que comunicamos dentro de nuestra compañía.

¿Estás muy desequilibrado?

Espero que no.

Muchas gracias por compartir si de verdad os ha parecido interesante.

Hasta el próximo post amigos.

En la España dePYMEnte.

Analicemos un poco la PYME y metámonos en la MENTE del empresario…Bienvenidos a la España dePYMEnte.

“Muy lentamente, los gramos de experiencia fueron sigilosamente acumulándose sobre mi espalda. Vivencias reales profesionales estiraron mis párpados haciéndome poco a poco escapar del idealismo en el que vivía. Día a día me iba dando cuenta que todo era una mentira, que todo era decir y parecer. No había espacio alguno para el hacer, ni para el construir. Con aparentar era más que suficiente. La ineficiencia y lo obsoleto te escupía por donde quisiera que fueses”.

Otra mañana más me encontraba ojeando el timeline de Linkedin observando la majestuosa catarata de publicaciones sobre las últimas tendencias en el tejido empresarial español. Compañías españolas y también multinacionales asentadas en nuestro territorio, infectaban de falacias la pantalla retina de mi iPad.

Enfoques empresariales sobre liderazgo, motivación, respeto al medio ambiente, apoyo a los colectivos desfavorecidos, profesionalización de PYMES, ayudas al emprendimiento y otras tendencias afines, me hacían creer que vivíamos en el país de las maravillas…

Como todas las mañanas, controlaba exhaustivamente mi reloj de pulsera para no llegar tarde al trabajo. Se acercaba el momento de escapar de ese mundo de mentiras y enfrentarme a la realidad.

Esa mañana, como parte de mi trabajo, me tocaba realizar una serie de entrevistas para un determinado proceso de selección que se estaba llevando a cabo en mi empresa. Simplemente con el hecho de transmitir naturalidad al candidato, no iba a ser complicado extraer de manera indirecta información de la realidad que se vive en la PYME española día tras día.

Jornadas de cincuenta y sesenta horas pagadas miserablemente era la información que transmitía el candidato sin apenas rozarle la lengua.

¿Sabíais por ejemplo que el pavo braseado que sirve una famosa empresa malagueña del sector cárnico es fruto de soplete conectado a bombona de butano común? ¡Que rico! Esa es la impresionante historia que me relataba un candidato. –Tengo la cara operada porque una vez estalló una bombona y nos quemó la cara y el cuerpo a mí y a un compañero, prosiguió.

-En mi anterior empresa me podía coger de media 4 o 5 días de vacaciones al año, comentaba otra persona, un humilde trabajador, padre de familia que aparentaba mucha más edad de la que figuraba en su currículum.

-Tenía que soportar insultos a diario por parte de mis superiores, comentaba indignado un joven candidato de unos treinta y cinco años.

-Los tres primeros meses tuve que trabajar en periodo de prueba sin estar dado de alta. Era eso o nada, explicaba con gesto de resignación.

Efectivamente, toda esa sensación de profesionalidad y de preocupación por las últimas tendencias empresariales, chocaban de bruces con la realidad diaria que vivía en mi entorno.

Como en casi todos los aspectos, no se podía ni debía generalizar. De vez en cuando, uno se llevaba alguna alegría al encontrarse con algún solitario gesto que plasmaba en fehaciente realidad toda la falsa apariencia de profesionalidad que existía en la empresa de España. Eran contadas excepciones.

La inmensa brecha existente entre el panorama real y el marco teórico que comunicaban las redes sociales, se hacía aún más aguda en el sur que en el norte del país, donde podías notar más acercamiento a modelos de gestión profesionales.

Estaba viviendo una pesadilla de la que debía escapar. Tenía que salir del mundo idealizado en el que vivía y adaptarme a la realidad para poder vivir tranquilamente en esta mentira. Tenía que mudarme a la España dePYMEnte y aceptar su generalizado modelo de gestión, aunque no fuese de mi gusto.

Y nada más, justo ahora dejo la narración en pasado y empiezo a adaptarme mejor al escenario real en el que me ha tocado estar, donde está todo por desarrollar. Me he armado de paciencia y resignación, o realismo…queda un duro trabajo por realizar.

Quizás atravesemos un momento vital para la renovación mental del tradicional gerente de PYME. Una primera fase en la que el marco teórico de estas tendencias innovadoras está aún aterrizando en las mentes de estas personas. Ellos están observando la aplicación real que realizan otras compañías pero todavía contemplan estas acciones como un gasto y ven lejana su implementación en sus empresas.

Voy a introducirme sigilosamente en sus mentes y tratar de dilucidar lo que piensan hoy y lo que deberían pensar según sea la tendencia empresarial que estemos analizando.

LIDERAZGO.

Pensamiento generalizado actual.

Mano dura es lo que necesito para controlar a los trabajadores de mi negocio. El látigo nunca falla. Infundir temor poniendo en duda la continuidad en la empresa del trabajador es lo que funciona.

Pensamiento a conseguir.

Es indudable que desde que estoy contando con la opinión del empleado a la hora de asumir cambios y desde que estoy reconociéndole verbal y económicamente su trabajo, ha aumentado su interés y su motivación por el trabajo, haciendo crecer su productividad y mi rentabilidad.

MEDIO AMBIENTE

Pensamiento generalizado actual.

¡Me importa un pimiento el medio ambiente! ¿Reciclar? No tengo espacio, tiempo ni ganas.
No me sobra un euro para eso por lo que no puedo permitirme ese gasto. ¡No sirve para nada!

Pensamiento a conseguir.

Sin espacio para la duda, desde que estoy relacionando mi marca con el respeto al medio ambiente, estoy abriendo camino para ganarme a ese segmento de clientes en auge que cada vez empiezan a estar más sensibilizados con estos temas. En situaciones de igualdad de calidad y precio, estoy inclinando hacia mi lado con respecto a la competencia, por lo que estoy ganando ventas.

COLECTIVOS DESFAVORECIDOS

Pensamiento generalizado actual.

Tengo pánico, no quiero arriesgarme. Me van a robar. Ese va a estar todo el día de baja.
Pensamiento a conseguir

Pensamiento a conseguir

Esa persona me va a devolver con creces la confianza que yo le he dado incorporándolo a mi organización. La sociedad y por tanto mi consumidor van a mejorar su percepción acerca de mi marca, van a querer participar de alguna manera en esa obra social tan necesaria. Va a aumentar el deseo de compra de mi cliente actual y potencial.

ESTRATEGIAS

Pensamiento generalizado actual.

Vender, vender, vender. Vender, vender, vender. Vender, vender, vender.

Pensamiento a conseguir.

Mejorando la estructura interna de mi organización, mis ventas van a aumentar por si solas.
Y claro, podríamos estar un buen rato así, pero eso ya os lo dejo a cada uno. Si queréis dejar un comentario, será muy bienvenido. El propósito de este pequeño post pienso ha quedado bien reflejado: hacer pensar a las personas sobre la visión que tenemos actualmente de cada cuestión analizada anteriormente y hacia dónde debe dirigirse ese pensamiento para estar más en consonancia con una gestión profesional y armonizada con el mercado real en el que habitamos hoy día.

Hasta la próxima y gracias por leer hasta aquí.

Seguimos.

ECONOMYNGLISH: “CORE BUSINESS” & “KNOW HOW”

La entrada o el post de hoy la quiero producir para alimentar con una porción de valor a la categoría de este blog cuyo nombre es “Mundo Empresarial”

Traducido literalmente del inglés, el término “Core Business”, significaría “Actividad principal”, pero se ajusta mejor el concepto de “negocio principal”, ya que vamos a contextualizar este concepto dentro de la gestión estratégica de las empresas, donde lo relacionaremos con otro concepto muy de moda, el de “Know How”

El “Know How” (Saber Cómo) de una compañía, no es más que la manera de hacer las cosas que tiene esta. Siendo más precisos, podríamos definirlo como la forma de ejecutar sus procesos. Forma que le confiere la capacidad de diferenciarse de su competencia.

No avancemos mas sin recapitular, ya que los más noveles en estos campos, han podido perderse ya entre tanta palabreja inglesa.

Core Business: Negocio o actividad principal.
Know How: Forma o manera en la que se ejecutan los procesos en comparación con los competidores.

¿Entendido? Sí, ¿verdad?

A medida que pasan los años y un servidor va cogiendo experiencia de sus andanzas por el tejido empresarial español, no hace sino darse cuenta de que la inmensa mayoría de las PYMES españolas, en su puñetera vida, se han parado un solo minuto a analizar estos dos conceptos dentro de su empresa y ni mucho menos, ha pasado por la mente de está España “Depymente” la interrelación de estos dos conceptos.

No pasa nada. Ya lo haremos más adelante, como todo. Seguramente, tarde, con la flor ya descapullada.

Volviendo al país de las maravillas, vamos a tratar de darle una aplicación realista a estos conceptos. Como empresarios o como intraemprendedores, analizar el Core Business de nuestra empresa, sería estudiar de forma minuciosa de qué manera o en qué proporción, las actividades diarias que realiza nuestra empresa, contribuyen a la generación de valor dentro de la organización. Sólo haciendo este trabajo, podríamos cuantificar, y ya de paso perfeccionar, la manera en que cada actividad impacta en nuestro beneficio y nos diferencia de la competencia.

La idea que hay detrás de toda esta parafernalia no sería otra que discernir qué actividades de las que estamos realizando todos los días , podrían ser más eficientes y costarnos menos, di decidiésemos subcontratar su realización. ¿Hacemos esto o somos más de la frase Bah, ya lo hago yo?

En nuestro lamentable escenario actual, los recursos financieros y humanos, son escasos. Este análisis nos ayudaría a concentrar estos recursos en aquellas actividades que realmente nos estén aportando valor y diferenciándonos de nuestra competencia. Por otro lado, las actividades alejadas de nuestro Core Business podríamos externalizarlas y así poder disponer de más capital (físico y humano) para aquellas actividades en las que somos buenos.

Al ajo.

Supongamos que hemos realizado este trabajo, que hemos cometido la imprudencia de sacar la cabeza del bucle diario que nos atrapa y hemos destinado alguno de nuestros recursos a estudiar y analizar nuestros procesos. Las conclusiones podríamos dividirlas en cuatro apartados, según fuese alto o bajo nuestro grado de Core Business y nuestro Know How.
Un ejemplo vale más que cien teorías. Usemos este principio para ver los cuarto apartados.
1.- Core Business y Know How bajos.

Somos una empresa productora y distribuidora de ricas frutas tropicales. Acabamos de hacer un estudio y hemos determinado que la gestión que hacemos de nuestra flota de vehículos es penosa, nos cuesta mucho trabajo porque nuestro personal no entiende de mecánica y en consecuencia, mucho dinero. Además, las averías, fruto de un mal mantenimiento, alargan los plazos de entrega y laceran nuestra imagen. Claramente, ante esta situación, la empresa debería externalizar totalmente el transporte.

2.- Core Business bajo y Know How alto.

En la empresa del ejemplo anterior, en la que el público nos identifica con verdaderos profesionales en la producción hortofrutícola, tras el estudio, nos hemos percatado que hacemos bien el reparto y que por tanto, los plazos de entrega son más que aceptables. Compararíamos entonces nuestros costes de transporte con los de los proveedores especializados en transporte de mercancías y en consecuencia, tomaríamos una decisión.

3.- Core Business alto y Know How bajo.

Después de realizar el análisis, nos hemos dado cuenta de que la forma que tenemos de gestionar la producción de frutales es bastante peor de cómo lo hace mi mayor competidor. En este caso tendré que recurrir a la reingeniería de mi proceso productivo, para un cambio drástico o a la mejora de los mismos para acercarme más a las exigencias del mercado.

4.- Core Business alto y Know How alto.

Dentro del sector, nuestra naranja es la de mayor reputación y sus ventas van como la seda. En otro de nuestros productos, el kiwi, estamos más igualados con el resto del sector por lo que estamos pensando en externalizar la producción de naranja para impulsar la del kiwi…

¿Sería una decisión bien tomada?

Hasta el próximo post.