FALTA HUMILDAD Y CONOCIMIENTO.

Ya estoy cansado y voy a contarlo. Desde el corazón, que es la mejor herramienta para escribir.En las PYMES españolas no termina de germinar la preocupación por el conocimiento, tanto a nivel de sus personas (formación), como a nivel estratégico (innovación). Una apestosa mancha de excusas asoma por la faringe del CEO de turno, cuando tiene que decidir sobre un proyecto relacionado con el conocimiento, con la mejora de las competencias de sus empleados o por ejemplo, con un proyecto de I+D para mejorar procesos o productos en su compañía.

Me aburre, deprime y ofusca profundamente ver a diario estas carencias en la esperpéntica orgía de empresas en la que cohabitan en el panorama nacional. Actores carentes de formación alguna, ahogados por el día a día y por su propia ineficiencia que lamentablemente ni ven, ni quieren ver. Eso es lo que mas me preocupa, esos directivos que no son realmente conscientes de las carencias que poseen. El entorno y los grupos de interés no paran de avanzar y evolucionar, más aún si cabe con la revolución tecnológica que estamos experimentando, pero la cosa no parece ir con ellos.

Ellos saben hacerlo todo bien y no necesitan actualizarse, a diferencia del resto de mortales, que nadamos en un océano de reciclaje profesional por miedo a quedarnos obsoletos.

Son la fuente de la perfección y conocen su empresa al milímetro. Sí, su empresa: esa en la que han incorporado a trabajadores como el pastor que llena de ovejas su corral. Su innata e infalible intuición hace inservible y poco valioso el trabajo de los pocos profesionales que viven temporalmente en su corral. Ellos gobiernan el corral con su política del miedo, y pueden estar seguros de que ninguna oveja se descarriará del rebaño. Probablemente porque esas ovejas tan feas, no encuentren hospicio en ningún otro lugar.

Tienen sin duda lo que merecen y lo único a lo que pueden aspirar dada su actual preocupación por el conocimiento: trabajadores de medio pelo que parecen zombis pero que en realidad son más inteligentes que ellos. Han conseguido reunir una plantilla de cumplidores dispuestos a arrastrar su culo las horas que haga falta con unos niveles de productividad tan negativos como el mismísimo averno.

¿Me estoy pasando? ¿Exagero?

No, sin dudarlo, no. Yo no juego a inventar, yo juego siempre a observar lo que pasa más allá de las puertas de la organización. Basta con ver economías medianamente desarrolladas para ver que el papel de los RRHH y la innovación aplicada a la adaptación digital de las empresas son parte fundamental para la supervivencia de las empresas hoy día. Son los departamentos más importantes en países como por ejemplo Estados Unidos.

Mientras tanto, aquí en el país de los sabelotodo, se condena a los RRHH y a la innovación a un papel tan secundario, que apenas tiene protagonismo relevante.

Las empresas se mueven en un marco tan cortoplacista que les impide mejorar a nivel de procesos. Se mueven así porque sus directivos no tienen ni la más remota idea de cómo gestionar su tiempo ni de cómo rodearse en términos profesionales.

Prefieren el pelota de turno que le diga sí a todas sus ideas, por incoherentes que sean, a alguien que les diga que toda su estrategia es una auténtica basura con fecha de caducidad.

Alguien que le diga que toda su estrategia es una auténtica basura, una consultora por ejemplo especializada en mejorar procesos… ¿Tienen cabida en las PYMES actuales? Lamentablemente en muy pocas.

¿Cómo va a venir alguien de fuera para decirle como trabajar en su empresa? Ojo, que puede que quieran medir su productividad, sí, esa que ellos mismos llevan midiendo a ojo de mal cubero toda la vida. También, al aceptar esto, podrían descubrir que llevan toda su vida equivocándose en la gestión de personas. Tranquilos lectores, su inmensa falta de humildad le impedirán darse cuenta de esto.


Empresas y directivos que no tienen en cuenta el entorno, que no miran más allá de sus puertas y que mantienen una opacidad propia del acero cómo sistema impecable de gestión. Algunas sobreviven de las rentas del pasado esperando a ser devoradas por el nuevo paradigma y otras, nacen sólo para morir a los pocos años o incluso meses de vida.

No me gustaría irme sin culpabilizar a los empleados que lo permitimos, permitimos que se nos denigre por un miserable sueldo, anteponemos el salario a los ideales y nuestro miedo siempre vence a nuestra valentía. Hay que pasar a la acción y abandonar a estas personas y empresas que sólo quieren ganar dinero a nuestra costa. Hay que abandonar estas organizaciones y abandonar a estos directivos que viven en fuera de juego gracias a que han comprado a ciertos árbitros. Si estamos en una de estas empresas, vamos a empezar a preparar un plan de escape. ¿Cuánto tiempo llevamos sin actualizar nuestro CV y salir al mercado? ¿Cuántas toneladas pesa el miedo a emprender? 


Este es el país donde me ha tocado trabajar y para solucionarlo, sólo se me ocurre un remedio.

Gracias por leer hasta aquí y sólo decir que me encantaría leer vuestros comentarios.

 

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YO, DELEGO.

Dentro de la Europa desarrollada, sobrevive todavía una pequeña aldea llamada España que se defiende como puede del fenómeno de la profesionalización empresarial y lucha infatigablemente contra la revolución tecnológica. El centro de sus organizaciones sigue siendo exclusivamente el cliente y la venta. Además, no parece que estos aldeanos tengan ciertas ganas de cambiar algo.

Desde lo más alto de la empalizada de su aldea, ven como otras aldeas están en continuo cambio, en continuo proceso de prueba y error.
En el escenario empresarial moderno que divisan los aldeanos de España están permitidos los errores y en ocasiones, se ha visto a los jefes de guiar a sus equipos trabajando a su mismo nivel y contando con las decisiones de los empleados. Otras veces, estos jefes reconocían con una palmadita en la espalda, el trabajo bien hecho de su equipo. Eran aldeas que se organizaban poniendo en el centro a sus aldeanos (empleados)

Las aldeas de fuera, estaban creciendo a un ritmo impresionante. Enormes empalizadas construidas por los felices habitantes de esta aldea vecina. Una aldea con un jefe y 25 ciudadanos ya no tenía una manera de hacer las cosas, sino 26 opciones entre las que elegir, ya que todos aportaban ideas. Crecía la probabilidad de éxito de los procesos y en las operaciones y por tanto, la eficiencia operativa de la aldea.

Como en España somos muy envidiosos y pronto queremos tener lo que tiene el vecino, desde hace unos años o incluso décadas nos estamos empezando a poner las pilas pero como siempre, a nuestro ritmo. Estamos viviendo una primera fase en la que las compañías comunican cambios en aras de la modernización, pero eso, sólo comunican. Por lo general siguen bastante lejos de la implementación de nuevos procesos, sobre todo en la PYME, que es lo que abunda en este escenario. Les cuesta pasar del cómodo decir al fatigoso hacer y les basta contestar tres mensajes privados por Facebook para pensar que tienen una estrategia digital de diez.

Lamentablemente muchos empresarios, los que conocen la necesidad y tienen el deseo, se encuentran muchas barreras derivadas de haber mantenido durante años, procesos que ya no pintan nada en estos tiempos. Por ejemplo, una empresa que ha crecido exponencialmente en su volumen de operaciones pero que sigue vendiendo con procesos muy manuales y obsoletos va a sufrir de lo lindo para adaptarse a trabajar por ejemplo en la nube en un moderno CRM. El coste de formación de sus empleados sería elevadísimo y renovar una gran parte de la plantilla, ya sabemos los costes que pueden tener. Inasumibles en la mayoría de los casos.

Estamos en España y en nuestra aldea, reciente y repentinamente, hay personas interesadas en parecerse a sus vecinos de las otras aldeas para construir empalizadas como las suyas. En este contexto y atendiendo a la preparación del propietario y a su capacidad de delegar, se originaron, de manera muy esquemática algunos modelos de gestión de organizaciones. Es muy importante para seguir sin perdernos, dar el dato de que la PYME, es España supone el 98% o más del total de las empresas. Otra característica importante, radica en el concepto de empresa familiar, dónde los profesionales que toman las decisiones son generalmente los descendientes del fundador, que puede estar trabajando allí todavía o haberse jubilado.

En este critico relevo generacional hay dos opciones, fundadores que han preparado primero a sus descendientes de una forma profesional y adaptada al escenario actual para luego darles las riendas de la empresas y aquellos otros a los que un día determinado se les puso malo el trabajador de turno y recurrió a su hijo para que cubriera ese puesto.
Luego por supuesto, no le pagó nada al hijo. Poco a poco, estos hechos se dieron con mayor frecuencia y finalmente, desembocaron en la presencia diaria del hijo en la empresa.

El primer tipo de relevo, el preparado, entra a la empresa por la parte superior de la pirámide jerárquica, mientras que el segundo tipo, el no preparado, debe hacerlo por la parte baja.

Veámoslos y analicemos el fenómeno.

1. RELEVO NO PREPARADO.
2. RELEVO PREPARADO
3. PSEUDO-DELEGADOR

1.- RELEVO NO PREPARADO:

Suele entrar por la parte baja de la pirámide organizacional. Su padre le enseñó a manejar el látigo con maestría y desde su atalaya da continuidad a los antiguos procesos de la compañía. Trata a sus empleados como ratas pero sus clientes son lo primero. Bueno, mejor dicho sus ventas son lo primero. Ralentiza y casi detiene los procesos internos y externos. No sabe delegar y si alguna vez lo hace, delega en personas de su confianza por encima de los profesionales del sector. Es un imán para trabajadores escasos de talento y un repelente perfecto para la atracción del mismo.
2.- El RELEVO PREPARADO

Especie protegida donde las haya. Está capacitado para la toma de decisiones por que su formación es muy reciente y lo que ve en la empresa de su padre, no se parece en nada a lo que tiene en su mente. No tuvo un plan de sucesión, pero algo es algo. Necesita rodearse de un equipo de profesionales que le vayan lanzando propuestas para que finalmente el equipo deicida cual es la mejor. Su opinión pesa más que la del equipo, pero siempre da las gracias y escucha a los suyos. Confía a ciegas en el trabajo realizado por sus subordinados y raramente lo pone en duda. Suelen ser organizaciones con una edad media relativamente baja y muy atractivas para la atracción talento, así como eficaces para su retención.

3.- EL PSEUDODELEGADOR.

Conoce su empresa a grandes rasgos pero su falta de preparación le imposibilita conocer el entono. No sabe lo que es un stakeholder, es decir, no conoce medianamente el entorno ni los grupos de interés ajenos a su compañía. Esta persona, es plenamente consciente de sus limitaciones por lo que ha decidido delegar, aunque lo hace con mucho miedo y tiende a revisar con lupa el trabajo realizado por el profesional de turno. Su desconocimiento de las nuevas tendencias le impide verlas como positivas y rentables. Toda la información de la empresa debe pasar por él, porque aunque ha aprendido a delegar, no ha aprendido a confiar. Muchas veces, de buena fe pero fruto de la no preparación, toma o sugiere a sus subordinados soluciones no profesionales o desfasadas, causando ineficiencias en la compañía y desmotivación en el resto de empleados. Será misión de los empleados incitar a través de sus acciones diarias, a que los dueños tomen el camino correcto.

Pues poco más, he querido solo aportar mi opinión acerca de cómo veo el panorama actual de la empresa familiar y el relevo generacional.

¿Te suenan estas figuras dentro de tu organización?

Comparte solo si piensas que puede aportar algo a alguien.

Gracias por leer hasta aquí.

En la España dePYMEnte.

Analicemos un poco la PYME y metámonos en la MENTE del empresario…Bienvenidos a la España dePYMEnte.

“Muy lentamente, los gramos de experiencia fueron sigilosamente acumulándose sobre mi espalda. Vivencias reales profesionales estiraron mis párpados haciéndome poco a poco escapar del idealismo en el que vivía. Día a día me iba dando cuenta que todo era una mentira, que todo era decir y parecer. No había espacio alguno para el hacer, ni para el construir. Con aparentar era más que suficiente. La ineficiencia y lo obsoleto te escupía por donde quisiera que fueses”.

Otra mañana más me encontraba ojeando el timeline de Linkedin observando la majestuosa catarata de publicaciones sobre las últimas tendencias en el tejido empresarial español. Compañías españolas y también multinacionales asentadas en nuestro territorio, infectaban de falacias la pantalla retina de mi iPad.

Enfoques empresariales sobre liderazgo, motivación, respeto al medio ambiente, apoyo a los colectivos desfavorecidos, profesionalización de PYMES, ayudas al emprendimiento y otras tendencias afines, me hacían creer que vivíamos en el país de las maravillas…

Como todas las mañanas, controlaba exhaustivamente mi reloj de pulsera para no llegar tarde al trabajo. Se acercaba el momento de escapar de ese mundo de mentiras y enfrentarme a la realidad.

Esa mañana, como parte de mi trabajo, me tocaba realizar una serie de entrevistas para un determinado proceso de selección que se estaba llevando a cabo en mi empresa. Simplemente con el hecho de transmitir naturalidad al candidato, no iba a ser complicado extraer de manera indirecta información de la realidad que se vive en la PYME española día tras día.

Jornadas de cincuenta y sesenta horas pagadas miserablemente era la información que transmitía el candidato sin apenas rozarle la lengua.

¿Sabíais por ejemplo que el pavo braseado que sirve una famosa empresa malagueña del sector cárnico es fruto de soplete conectado a bombona de butano común? ¡Que rico! Esa es la impresionante historia que me relataba un candidato. –Tengo la cara operada porque una vez estalló una bombona y nos quemó la cara y el cuerpo a mí y a un compañero, prosiguió.

-En mi anterior empresa me podía coger de media 4 o 5 días de vacaciones al año, comentaba otra persona, un humilde trabajador, padre de familia que aparentaba mucha más edad de la que figuraba en su currículum.

-Tenía que soportar insultos a diario por parte de mis superiores, comentaba indignado un joven candidato de unos treinta y cinco años.

-Los tres primeros meses tuve que trabajar en periodo de prueba sin estar dado de alta. Era eso o nada, explicaba con gesto de resignación.

Efectivamente, toda esa sensación de profesionalidad y de preocupación por las últimas tendencias empresariales, chocaban de bruces con la realidad diaria que vivía en mi entorno.

Como en casi todos los aspectos, no se podía ni debía generalizar. De vez en cuando, uno se llevaba alguna alegría al encontrarse con algún solitario gesto que plasmaba en fehaciente realidad toda la falsa apariencia de profesionalidad que existía en la empresa de España. Eran contadas excepciones.

La inmensa brecha existente entre el panorama real y el marco teórico que comunicaban las redes sociales, se hacía aún más aguda en el sur que en el norte del país, donde podías notar más acercamiento a modelos de gestión profesionales.

Estaba viviendo una pesadilla de la que debía escapar. Tenía que salir del mundo idealizado en el que vivía y adaptarme a la realidad para poder vivir tranquilamente en esta mentira. Tenía que mudarme a la España dePYMEnte y aceptar su generalizado modelo de gestión, aunque no fuese de mi gusto.

Y nada más, justo ahora dejo la narración en pasado y empiezo a adaptarme mejor al escenario real en el que me ha tocado estar, donde está todo por desarrollar. Me he armado de paciencia y resignación, o realismo…queda un duro trabajo por realizar.

Quizás atravesemos un momento vital para la renovación mental del tradicional gerente de PYME. Una primera fase en la que el marco teórico de estas tendencias innovadoras está aún aterrizando en las mentes de estas personas. Ellos están observando la aplicación real que realizan otras compañías pero todavía contemplan estas acciones como un gasto y ven lejana su implementación en sus empresas.

Voy a introducirme sigilosamente en sus mentes y tratar de dilucidar lo que piensan hoy y lo que deberían pensar según sea la tendencia empresarial que estemos analizando.

LIDERAZGO.

Pensamiento generalizado actual.

Mano dura es lo que necesito para controlar a los trabajadores de mi negocio. El látigo nunca falla. Infundir temor poniendo en duda la continuidad en la empresa del trabajador es lo que funciona.

Pensamiento a conseguir.

Es indudable que desde que estoy contando con la opinión del empleado a la hora de asumir cambios y desde que estoy reconociéndole verbal y económicamente su trabajo, ha aumentado su interés y su motivación por el trabajo, haciendo crecer su productividad y mi rentabilidad.

MEDIO AMBIENTE

Pensamiento generalizado actual.

¡Me importa un pimiento el medio ambiente! ¿Reciclar? No tengo espacio, tiempo ni ganas.
No me sobra un euro para eso por lo que no puedo permitirme ese gasto. ¡No sirve para nada!

Pensamiento a conseguir.

Sin espacio para la duda, desde que estoy relacionando mi marca con el respeto al medio ambiente, estoy abriendo camino para ganarme a ese segmento de clientes en auge que cada vez empiezan a estar más sensibilizados con estos temas. En situaciones de igualdad de calidad y precio, estoy inclinando hacia mi lado con respecto a la competencia, por lo que estoy ganando ventas.

COLECTIVOS DESFAVORECIDOS

Pensamiento generalizado actual.

Tengo pánico, no quiero arriesgarme. Me van a robar. Ese va a estar todo el día de baja.
Pensamiento a conseguir

Pensamiento a conseguir

Esa persona me va a devolver con creces la confianza que yo le he dado incorporándolo a mi organización. La sociedad y por tanto mi consumidor van a mejorar su percepción acerca de mi marca, van a querer participar de alguna manera en esa obra social tan necesaria. Va a aumentar el deseo de compra de mi cliente actual y potencial.

ESTRATEGIAS

Pensamiento generalizado actual.

Vender, vender, vender. Vender, vender, vender. Vender, vender, vender.

Pensamiento a conseguir.

Mejorando la estructura interna de mi organización, mis ventas van a aumentar por si solas.
Y claro, podríamos estar un buen rato así, pero eso ya os lo dejo a cada uno. Si queréis dejar un comentario, será muy bienvenido. El propósito de este pequeño post pienso ha quedado bien reflejado: hacer pensar a las personas sobre la visión que tenemos actualmente de cada cuestión analizada anteriormente y hacia dónde debe dirigirse ese pensamiento para estar más en consonancia con una gestión profesional y armonizada con el mercado real en el que habitamos hoy día.

Hasta la próxima y gracias por leer hasta aquí.

Seguimos.

La marca del empleador.

Cuando dentro de una compañía la creatividad que emana del área del marketing se alinea con la humanidad inherente a un Departamento de Recursos Humanos para retener o atraer a empleados presentes y futuros, asistimos al alumbramiento del fenómeno conocido como employer branding, que podemos traducir como “marca de empleador”.

Un indicador cualitativo que mide la percepción que un empleado o un candidato tiene de la empresa.

Y para hablar de employer branding, necesariamente nos vemos obligados a hablar de comunicación, aquello que se produce continuamente en la empresa, ya sea interna, gestionada por el departamento de RRHH o externa, reflejada en las acciones de marketing efectuadas por la empresa.

El employer branding puede ser total, caso en los que la firma comunica eficientemente dentro y fuera de la empresa las bondades de trabajar en la misma.

Por otra parte, puede ser parcial: Externo, si la corporación quiere dar buena imagen como lugar ideal para trabajar de cada al exterior o puede ser interno, si la empresa lo que pretende es retener a sus trabajadores más competentes.

Como curiosidad, me gustaría comentar que el employer branding parcial externo, puede ser usado de forma dolosa al darse en empresas con excesiva rotación de personas, que por lo general se corresponden con lugares poco deseables para trabajar. En definitiva, vender una serie de condiciones a los aspirantes, que luego se encuentran en las antípodas de la realidad. Esta lamentable práctica se produce casi siempre en el ámbito comercial, donde empresas vende humos, requieren estar en constante búsqueda para poder seguir funcionando. Pero bueno, está no es la finalidad de este artículo.

Volviendo al análisis del fenómeno del employer branding, podríamos cuestionarnos:

¿cómo trasladamos este concepto a la realidad empresarial? ¿Tiene sentido el employer branding para todas las empresas?

Tres palabras podrían guiarnos para resolver estas cuestiones:

1. Capacidad.
2. Compromiso.
3. Acción.

La capacidad para llevar a cabo políticas de employer branding dependerá del tamaño de la empresa y estará más presente generalmente en empresas en crecimiento y sin excesivos números rojos. Una empresa que no este en esta situación, no podrá afrontar a fondo estas políticas de employer branding. Mantener contentos a los empleados no es barato y para conseguir extender esa sensación al exterior, hay que hacerlo muy bien o gastar en campañas de marketing. Los costes fijos iniciales pueden llegar a ser prohibitivos para algunas arcas y los plazos de amortización de los mismos, excesivamente largos para ojos de algunos.

¿Compromiso? Bajo mi punto de vista, este es el principal obstáculo en la PYME española. Muchos de los actuales dueños que tenemos en España, siguen anclados en sistemas vetustos de gestión, que solo generan desmotivación constante. Fuera y dentro. Afortunadamente, en el actual escenario empresarial, noto que comienzan a vislumbrarse preocupaciones en este sentido. Esperemos que no sea un espejismo y recemos por el más vale tarde que nunca.

Acción, el motor del employer branding, convertir las palabras en hechos. Destrozar los modelos tradicionales y apostar por iniciativas novedosas. En este momento el departamento de RRHH gestiona eficazmente la comunicación interna de la empresa, haciendo partícipes a los empleados de la actual trayectoria de la compañía. Los logros de la empresa se tornan transparentes a los ojos de los miembros de la plantilla, generando un sentimiento de adhesión a la compañía. Por fin, los trabajadores se sienten útiles como elementos que suman en el proceso de generación de valor de la firma y además vislumbran objetivos internos de promoción, ya que se han confeccionado planes de carrera internos que hacen perder al empleado la sensación de estancamiento profesional. Motivan continuamente a su personal, reconociendo el trabajo bien hecho, aunque sólo sea con unas palabras hacia el trabajador en cuestión. Este hecho, que parece tan simple, a menudo no se efectúa nunca ni con la suficiente regularidad para impactar adecuadamente en la mente del empleado, generándola dañina desmotivación en este último.

De repente y en total consonancia con los valores que se transmiten internamente en la compañía, el Departamento de Marketing despliega sus velas y es zaleado por un renovado deseo de transmitir hacia fuera, el fresco clima laboral que se inhala a diario en la firma y los valores que la marca trata de inyectar en la sociedad.

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Ejemplo gráfico en la empresa malagueña Sanamar Alimentación.

La marca se humaniza y gana conciencia. Muestra a través de sus canales de comunicación sus preocupaciones por mejorar el bienestar social y el medio ambiente. Participa en acciones benéficas y hace sostenible su proceso de generación de valor.

En este entorno y a modo de ejemplo, una empresa hotelera se torna como la elegida por el cliente porque más que publicitar las comodidades de sus habitaciones, comunica hacia el exterior la “batalla” diaria que soporta por hacer más ecológica su actividad. Sí, habló de Fuerte Hoteles.

De pronto, las entidades bancarias, destinan importantes cantidades de sus presupuestos a la lucha contra la pobreza en el tercer mundo. La poca humanidad que puede transmitirnos una marca de este sector se difumina aunque sea momentáneamente en nuestro cerebro.

Para medir y dar a conocer qué empresas practican estas políticas de employer branding adecuadamente, existe un proceso de certificación de empresas a nivel mundial, llamado Top Employers, que sólo las compañías con Departamentos de Recursos Humanos bien estructurados y funcionales están en condiciones de superar. Haber realizado una correcta planificación de la plantilla, tener una estrategia para gestionar el talento, vigilar el aprendizaje y desarrollo, la gestión del desempeño, el desarrollo del liderazgo, planificar los planes de carrera y el proceso de sucesión y otros tantos, son los requisitos para acceder a este distintivo.

A pesar de que los requerimientos son bastante exigentes, 73 empresas se han certificado como Top Employers en este año 2016, un 16% más que en 2015.

Podemos verlas aquí.

Como conclusión final me gustaría resaltar que pienso que cuestiones tan tradicionalmente olvidadas en muchas empresas como el employer branding, son cada vez aspectos más tenidos en cuenta dentro de las estrategias de las organizaciones. Los mejores y más talentosos empleados y candidatos, cada vez tienen un mayor acceso a la información, ganando poder a la hora de elegir dónde trabajar y está claro que van a apostar por aquellas empresas sensibles en aquellas materias.

¿Qué vas a hacer tú?

 

¿CÓMO CRECEN LAS EMPRESAS?

Crecer, desarrollarse como grupo empresarial, absorber otras compañías, ser absorbidos por un gran grupo inversor, crear nuevos productos, vender más, ganar más con cada venta, etc.

Si no existiesen personas con estas preocupaciones, nuestra economía difícilmente mantendría el pulso con las de otros países más avanzados. Tranquilos, en España existen también esas personas quienes, bien por necesidad o bien por ambición, no paran de darle vueltas a todo lo que le rodea para tratar de rentabilizar al máximo, todo lo invertido y a su vez, reinvertirlo en la compañía para generar crecimiento.

También existen otros modelos de negocios basados en la descapitalización continua a costa de los trabajadores, pero de esos, no vamos a hablar hoy.

Bien, supongamos que estamos ante una compañía que ha identificado claramente su intención de crecer. Cuenta con suficientes recursos económico-financieros y además, sus accionistas o propietarios, han decidido apostar por el crecimiento. Son personas inconformistas, ambiciosas, muy solidarias (nunca olvidaron la misión social que tienen como empleadores) que apuestan por el crecimiento como herramienta para combatir las posibles rachas negativas que pudieran estar a la vuelta de la esquina. Eligen crecer y evolucionar como mecanismo de supervivencia.

Personalmente me parece acertado: extrapolado a un cuento, serían la puñetera hormiguita que aunque tiene la despensa hasta las trancas, no para de trabajar para evitar percances y combatir posibles desviaciones futuras en su recolección de alimentos.

Bajo el punto de vista de la empresa, cabría preguntarse:

¿Cómo se crece? ¿Por dónde puedo empezar mi estrategia de crecimiento? ¿Me voy con mi producto a otro lugar? ¿Puedo adentrarme en otros mercados sin salir de mi país?

Para responder a esta infinidad de preguntas, de las que sólo hemos querido reflejar una muestra, nació en 1918 el matemático y economista Igor Ansoff, quien allá por 1957 creó un método bastante intuitivo para ayudar a los empresarios con ganas de crecer, a elegir el camino correcto.

Para ello, diseñó la matriz de Ansoff representada esquemáticamente de la siguiente manera:

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Por un lado, tenemos los productos (o servicios, si la empresa es del sector terciario) y por otra parte, disponemos de los mercados donde vamos a ver el lugar donde estamos vendiendo ahora y el lugar donde querríamos vender en un futuro. En los mercados, el lugar no tiene porque hacer referencia a una ubicación geográfica, un nuevo mercado puede tratarse de una nueva forma de vender.

A) Estrategia de Penetración de mercados.

La más común. En este caso apostamos por seguir operando en nuestro mercado habitual y además, lo que vendemos son nuestros productos de toda la vida, estamos asumiendo pocos riesgos, debido a la falta de incertidumbre, el peor enemigo de un empresario. En esta estrategia estamos tratando de generar más ventas entre nuestros clientes, implementando un sistema de ventas cruzadas, por ejemplo. También, cuando penetramos en un mercado estamos poniendo nuestra diana en buscar clientes futuros, mediante técnicas de promoción y publicidad de nuestros productos y servicios. También estamos penetrando cuando nuestra estrategia consiste en mejorar la imagen y los procesos de nuestra compañía, con estas acciones se atraerán nuevos clientes y se pondrán barreras a la salida de los clientes que ya tenemos.

Ejemplo: En el año 2016, Sanamar Alimentación una histórica empresa del tejido empresarial malagueño, apuesta por una estrategia de penetración en el mercado mediante dos acciones:

1- cambio de nombre e imagen corporativa.
2- primera inversión en publicidad de sus 37 años de historia.

B) Estrategia de desarrollo de nuevos mercados.

En este caso, la empresa desea mantener sus mismos productos, pero quiere llevarlos a nuevos mercados: geográficos, otros segmentos de la población u otros canales de venta.

Podríamos ver un ejemplo muy claro en la empresa DIA, que progresivamente fue expandiéndose físicamente por todo el continente. Hace poco que desarrolló su línea Gourmet, para dirigirse al segmento más sibarita de su clientela y por último, acaba de estrenar el canal de venta on-line. Ya no hay que volver del súper cargado de bolsas, te las llevan a tu casa.

Sin lugar a dudas, están desarrollando nuevos mercados.

C) Estrategia de Desarrollo de Nuevos Productos.

Se da este tipo de estrategia de crecimiento empresarial cuando sin abandonar los mercados actuales, las empresas invierten en I+D con el objetivo de desarrollar productos que satisfagan las nuevas necesidades que van surgiendo entre los consumidores.

Ejemplo: Renault desarrolló un nuevo producto con respecto a los suyos propios, cuando sacó al mercado un coche eléctrico que satisfacía las necesidades de contaminar menos y de ahorrar más en combustible. En este ejemplo de desarrollo de producto, vemos como son varios los ganadores de este proceso innovador: el medio ambiente se ve menos afectado por el uso de estos vehículos y el propio consumidor espera un ahorro en su gasto anual en combustible.

D) Estrategia de Diversificación.

Ninguna empresa debe acometer esta estrategia sin haber agotado antes las tres anteriores. En este escenario reina la incertidumbre puesto que desconocemos el producto y también el lugar o la manera de venderlo. A priori, estamos vendidos, nunca mejor dicho.

La diversificación puede ser concéntrica, horizontal y conglomerada.

Hablamos de diversificación concéntrica cuando la estrategia es adicionar nuevos productos relacionados con la actividad para dirigirlos a un nuevo mercado y así aprovecharse de las sinergias. Se suele dar en sectores de bajo crecimiento o crecimiento estancado.

Ejemplo: Sonoco, fabricante de paquetería industrial, apostó por fabricar paquetes de poco volumen para consumidor final.

La diversificación es horizontal cuando no hay relación alguna entre el nuevo producto y el actual.
Ejemplo: Vivimos un caso de diversificación horizontal cuando Sony, adquirió Columbia Pictures Entertainment Company. Una empresa de tecnología expandiéndose en el mundo del espectáculo.

Por último, hablamos de diversificación conglomerada cuando se innova en todo: en producto y en mercado.

Ejemplo: El gigante General Electric, posee más tarjetas de crédito que American Express y tiene más aviones que American Airlanes.

Bestial ¿no?

En definitiva, la matriz nos ayuda visualmente y de una forma rápida, a ver las vías o las estrategias de crecimiento que tienen las empresas.

¿Conocéis algún caso más?

Os animo a contarlo en los comentarios de este pequeño artículo.

LA MERMA: FÍSICA Y MORAL.

Aquello que se pierde, suele decirse que merma. En el ámbito del trabajo, la merma esta normalmente muy relacionada con los sistemas de producción, distribución y venta. Para la producción, la merma se podría definir como la pérdida voluntaria o involuntaria que se produce en la cantidad de factor productivo , como consecuencia de su sometimiento al proceso de transformación.

Veamos un ejemplo muy claro en una fábrica de mesas. En cada corte que se produce por el hecho de usar la sierra para cortar los tablones, estamos generando involuntariamente una pequeña pero continuada pérdida de materia prima. Podemos apreciar está pérdida al mirar hacia abajo en la zona de corte, y observar que todo el suelo está lleno de serrín. El tablón inicial que habíamos usado y que pesaba 12 Kg, ha experimentado una pérdida de peso fruto de su incorporación al proceso productivo.

En realidad, el hecho es voluntario, está claro. Si no cortásemos con la sierra, no tendríamos serrín ni por lo tanto, mesa. Pero para referirnos a este tipo de merma, hemos dicho anteriormente que se trataba de una merma involuntaria y es que vamos a llamarla así porque, dado el nivel de tecnología actual, no existe otra combinación de factores productivos (capital y trabajo) que nos proporcione una mesa, sin aminorar la madera y convertirla en serrín.

Si la sierra que usásemos, tuviese un mantenimiento insuficiente, contaría con una serie de dientes desgastados por el uso. El operario, debería hacer más fuerza para realizar el corte, ocasionando un corte más imperfecto y una cantidad más elevada de serrín. Dado el mal estado de los dientes de la sierra, hemos tenido que retocar el corte inicial y repasarlo dos veces para obtener el mismo acabado que se obtiene al realizar el proceso con una herramienta en buen estado.

Podríamos llamar a este tipo de merma, voluntaria o negligente. Una mejor gestión y control del proceso, habría evitado parcialmente la aparición de esta merma.
En ocasiones, la merma de la materia prima se produce fuera del proceso productivo. Veamos cuándo se produce antes:

Pensemos en una fabrica de perfumes y lamentémonos: cada vez que el operario abre el tanque en el que guarda el alcohol para retirar la cantidad que le demanda un determinado proceso, se produce al instante una evaporación, que no siendo considerable individualmente, si lo será cuando se analice el proceso durante uno o varios años.

Ahora, veamos cuando la merma, se produce después del proceso de producción. Aquí van algunos casos:

La caducidad o el vencimiento: este tipo de merma se produce durante la estancia del producto en la superficie donde va a ser vendido. Está estrechamente relacionada con la habilidad del empresario individual o del departamento de compras de las empresas. Si no se calcula con meticulosidad, el volumen de compras óptimo, nos encontraremos en muchas ocasiones con el fenómeno de la caducidad, en ocasiones visible y patente mediante la observación de la pérdida de aspecto y aroma del producto. Sin embargo, ¿No os ha dado alguna vez la sensación de que estáis tirando a la basura algo caducado cuyo aspecto y aroma no presenta diferencias con respecto al momento de la compra? A mí me ha pasado infinidad de veces. Es más, en ocasiones la etiqueta no ha sido capaz de convencerme y por consiguiente he consumido algún que otro producto vencido por varios días. Sigo vivo.

Las roturas son otro tipo de mermas y generalmente, están muy relacionadas con el nivel de exposición al público de nuestro producto, con las habilidades del profesional que las manipula, etc. La mala estiba de productos de los lugares de almacenamiento y el traslado de la mercancía a los distintos puntos de venta, desde el proveedor o desde los centros de distribución, son otras de las causas por las que se produce este fenómeno.

MERMA = STOCK TEÓRICO – STOCK FÍSICO

Tras mostrar esta sencilla fórmula, para la percepción clara del concepto de merma, sigamos viendo las causas determinantes de la aparición de las mermas.

Sin lugar a dudas, el robo es otra, y en muchas ocasiones, el tipo de merma que más porcentaje representa sobre la merma total. Puede ser detectado o no detectado. El robo detectado se da cuando a posteriori de que se produzca, la empresa ha detectado y visto, como se producía el mismo, por lo general, a través de una cámara de seguridad.

También podemos hablar de robo detectado cuando nos encontramos con packaging, sin el producto o sin alguno de sus complementos. Cuando existe robo y no se producen ninguno de los hechos anteriores, hablaremos de robo no detectado. El robo no detectado puede ser imputable al cliente, al trabajador o en el peor de los casos, a la combinación de ambos agentes.

Dentro del concepto físico de merma y para terminar con él, deberíamos nombrar los errores administrativos, como otra de las posibles fuentes de merma. Errores en el traspaso de datos, en el traspaso de mercancías entre distintos centros de trabajo y en el conteo físico del stock, originan importantes pérdidas a la compañía.

La merma es algo que tenemos que soportar. Algunos economistas dicen que no existe el concepto de merma cero, por tanto, vigilar la merma muy de cerca se convierte en piedra angular de la rentabilidad de cualquier negocio.

Después de analizar estos aspectos tangibles del concepto de merma, quiero pasar a tratar de ver si el concepto o el fenómeno de la merma, puede darse dentro de la empresa en el plano psicológico o moral.

¿Existe la merma moral? ¿Cohabitan en la compañía factores psicológicos y sociológicos susceptibles de producir pérdidas en el balance? ¿Es importante vigilarlos? ¿Es costumbre generalizada tenerlos en cuenta?

Por la propia naturaleza de las empresas, las personas son el eje de las compañías y entre ellas, se producen infinitas relaciones que sin lugar a dudas, originan el fenómeno de la merma moral.

Cuatro son los principales factores que pueden ser fuente de generación de merma moral en el ámbito del trabajo y que hoy analizo:

El mobbing: Del inglés, asediar, se produce cuando existe una conducta humana en la empresa, destinada a producir miedo, terror, desprecio o desánimo en un trabajador desde otro trabajador o grupo de trabajadores. Puede darse a nivel horizontal, ascendente o descendente. Es mobbing horizontal el que se produce entre trabajadores del mismo rango. Cuando va desde un superior hacia un subordinado se define como descendente y se le llama mobbing ascendente cuando es el subordinado, el que acosa a su superior. El fenómeno también se conoce con el término “Acoso Laboral”.

El burnout, es un término tomado del inglés y se refiere a aquellos casos en los que el trabajador está viendo mermado su rendimiento por una causa generada por el mismo. Comúnmente lo llamaríamos “estar quemado”. El burnout no debe confundirse con el mobbing, pero si tienen en común que son causas generadoras de merma moral en la compañía.

El estrés: Ocasionado por una elevada y excesivamente continuada carga de trabajo, puede ocasionar a medio-largo plazo una merma brusca e inesperada en el rendimiento o en la productividad de los trabajadores.

La falta de formación: origina mermas morales en la plantilla cuando debido a su ausencia, el subordinado es incapaz de comprender la misión y visión empresarial produciéndose una brecha entre las maneras de comprender el crecimiento. Cuando hay una falta de formación severa en los superiores, se produce merma moral en los subordinados más cualificados, que ven frenado su potencial de crecimiento. Los jefes necesitan más tiempo o recursos para analizar la viabilidad de los proyectos potenciales creadores de nuevo valor.

Como conclusión final y después de haber dado a conocer la importancia de este tipo de merma, quedaría concluir con que debe ser importante y urgente obligación de los directivos o del departamento de Recursos Humanos de las empresas, vigilar estos cuatro fenómenos para no disparar los índices de absentismo, que a la larga, van a lastrar vigorosamente el resultado de las empresas, su crecimiento y su competitividad a nivel internacional.

Acabemos con la merma moral.