FALTA HUMILDAD Y CONOCIMIENTO.

Ya estoy cansado y voy a contarlo. Desde el corazón, que es la mejor herramienta para escribir.En las PYMES españolas no termina de germinar la preocupación por el conocimiento, tanto a nivel de sus personas (formación), como a nivel estratégico (innovación). Una apestosa mancha de excusas asoma por la faringe del CEO de turno, cuando tiene que decidir sobre un proyecto relacionado con el conocimiento, con la mejora de las competencias de sus empleados o por ejemplo, con un proyecto de I+D para mejorar procesos o productos en su compañía.

Me aburre, deprime y ofusca profundamente ver a diario estas carencias en la esperpéntica orgía de empresas en la que cohabitan en el panorama nacional. Actores carentes de formación alguna, ahogados por el día a día y por su propia ineficiencia que lamentablemente ni ven, ni quieren ver. Eso es lo que mas me preocupa, esos directivos que no son realmente conscientes de las carencias que poseen. El entorno y los grupos de interés no paran de avanzar y evolucionar, más aún si cabe con la revolución tecnológica que estamos experimentando, pero la cosa no parece ir con ellos.

Ellos saben hacerlo todo bien y no necesitan actualizarse, a diferencia del resto de mortales, que nadamos en un océano de reciclaje profesional por miedo a quedarnos obsoletos.

Son la fuente de la perfección y conocen su empresa al milímetro. Sí, su empresa: esa en la que han incorporado a trabajadores como el pastor que llena de ovejas su corral. Su innata e infalible intuición hace inservible y poco valioso el trabajo de los pocos profesionales que viven temporalmente en su corral. Ellos gobiernan el corral con su política del miedo, y pueden estar seguros de que ninguna oveja se descarriará del rebaño. Probablemente porque esas ovejas tan feas, no encuentren hospicio en ningún otro lugar.

Tienen sin duda lo que merecen y lo único a lo que pueden aspirar dada su actual preocupación por el conocimiento: trabajadores de medio pelo que parecen zombis pero que en realidad son más inteligentes que ellos. Han conseguido reunir una plantilla de cumplidores dispuestos a arrastrar su culo las horas que haga falta con unos niveles de productividad tan negativos como el mismísimo averno.

¿Me estoy pasando? ¿Exagero?

No, sin dudarlo, no. Yo no juego a inventar, yo juego siempre a observar lo que pasa más allá de las puertas de la organización. Basta con ver economías medianamente desarrolladas para ver que el papel de los RRHH y la innovación aplicada a la adaptación digital de las empresas son parte fundamental para la supervivencia de las empresas hoy día. Son los departamentos más importantes en países como por ejemplo Estados Unidos.

Mientras tanto, aquí en el país de los sabelotodo, se condena a los RRHH y a la innovación a un papel tan secundario, que apenas tiene protagonismo relevante.

Las empresas se mueven en un marco tan cortoplacista que les impide mejorar a nivel de procesos. Se mueven así porque sus directivos no tienen ni la más remota idea de cómo gestionar su tiempo ni de cómo rodearse en términos profesionales.

Prefieren el pelota de turno que le diga sí a todas sus ideas, por incoherentes que sean, a alguien que les diga que toda su estrategia es una auténtica basura con fecha de caducidad.

Alguien que le diga que toda su estrategia es una auténtica basura, una consultora por ejemplo especializada en mejorar procesos… ¿Tienen cabida en las PYMES actuales? Lamentablemente en muy pocas.

¿Cómo va a venir alguien de fuera para decirle como trabajar en su empresa? Ojo, que puede que quieran medir su productividad, sí, esa que ellos mismos llevan midiendo a ojo de mal cubero toda la vida. También, al aceptar esto, podrían descubrir que llevan toda su vida equivocándose en la gestión de personas. Tranquilos lectores, su inmensa falta de humildad le impedirán darse cuenta de esto.


Empresas y directivos que no tienen en cuenta el entorno, que no miran más allá de sus puertas y que mantienen una opacidad propia del acero cómo sistema impecable de gestión. Algunas sobreviven de las rentas del pasado esperando a ser devoradas por el nuevo paradigma y otras, nacen sólo para morir a los pocos años o incluso meses de vida.

No me gustaría irme sin culpabilizar a los empleados que lo permitimos, permitimos que se nos denigre por un miserable sueldo, anteponemos el salario a los ideales y nuestro miedo siempre vence a nuestra valentía. Hay que pasar a la acción y abandonar a estas personas y empresas que sólo quieren ganar dinero a nuestra costa. Hay que abandonar estas organizaciones y abandonar a estos directivos que viven en fuera de juego gracias a que han comprado a ciertos árbitros. Si estamos en una de estas empresas, vamos a empezar a preparar un plan de escape. ¿Cuánto tiempo llevamos sin actualizar nuestro CV y salir al mercado? ¿Cuántas toneladas pesa el miedo a emprender? 


Este es el país donde me ha tocado trabajar y para solucionarlo, sólo se me ocurre un remedio.

Gracias por leer hasta aquí y sólo decir que me encantaría leer vuestros comentarios.

 

YO, DELEGO.

Dentro de la Europa desarrollada, sobrevive todavía una pequeña aldea llamada España que se defiende como puede del fenómeno de la profesionalización empresarial y lucha infatigablemente contra la revolución tecnológica. El centro de sus organizaciones sigue siendo exclusivamente el cliente y la venta. Además, no parece que estos aldeanos tengan ciertas ganas de cambiar algo.

Desde lo más alto de la empalizada de su aldea, ven como otras aldeas están en continuo cambio, en continuo proceso de prueba y error.
En el escenario empresarial moderno que divisan los aldeanos de España están permitidos los errores y en ocasiones, se ha visto a los jefes de guiar a sus equipos trabajando a su mismo nivel y contando con las decisiones de los empleados. Otras veces, estos jefes reconocían con una palmadita en la espalda, el trabajo bien hecho de su equipo. Eran aldeas que se organizaban poniendo en el centro a sus aldeanos (empleados)

Las aldeas de fuera, estaban creciendo a un ritmo impresionante. Enormes empalizadas construidas por los felices habitantes de esta aldea vecina. Una aldea con un jefe y 25 ciudadanos ya no tenía una manera de hacer las cosas, sino 26 opciones entre las que elegir, ya que todos aportaban ideas. Crecía la probabilidad de éxito de los procesos y en las operaciones y por tanto, la eficiencia operativa de la aldea.

Como en España somos muy envidiosos y pronto queremos tener lo que tiene el vecino, desde hace unos años o incluso décadas nos estamos empezando a poner las pilas pero como siempre, a nuestro ritmo. Estamos viviendo una primera fase en la que las compañías comunican cambios en aras de la modernización, pero eso, sólo comunican. Por lo general siguen bastante lejos de la implementación de nuevos procesos, sobre todo en la PYME, que es lo que abunda en este escenario. Les cuesta pasar del cómodo decir al fatigoso hacer y les basta contestar tres mensajes privados por Facebook para pensar que tienen una estrategia digital de diez.

Lamentablemente muchos empresarios, los que conocen la necesidad y tienen el deseo, se encuentran muchas barreras derivadas de haber mantenido durante años, procesos que ya no pintan nada en estos tiempos. Por ejemplo, una empresa que ha crecido exponencialmente en su volumen de operaciones pero que sigue vendiendo con procesos muy manuales y obsoletos va a sufrir de lo lindo para adaptarse a trabajar por ejemplo en la nube en un moderno CRM. El coste de formación de sus empleados sería elevadísimo y renovar una gran parte de la plantilla, ya sabemos los costes que pueden tener. Inasumibles en la mayoría de los casos.

Estamos en España y en nuestra aldea, reciente y repentinamente, hay personas interesadas en parecerse a sus vecinos de las otras aldeas para construir empalizadas como las suyas. En este contexto y atendiendo a la preparación del propietario y a su capacidad de delegar, se originaron, de manera muy esquemática algunos modelos de gestión de organizaciones. Es muy importante para seguir sin perdernos, dar el dato de que la PYME, es España supone el 98% o más del total de las empresas. Otra característica importante, radica en el concepto de empresa familiar, dónde los profesionales que toman las decisiones son generalmente los descendientes del fundador, que puede estar trabajando allí todavía o haberse jubilado.

En este critico relevo generacional hay dos opciones, fundadores que han preparado primero a sus descendientes de una forma profesional y adaptada al escenario actual para luego darles las riendas de la empresas y aquellos otros a los que un día determinado se les puso malo el trabajador de turno y recurrió a su hijo para que cubriera ese puesto.
Luego por supuesto, no le pagó nada al hijo. Poco a poco, estos hechos se dieron con mayor frecuencia y finalmente, desembocaron en la presencia diaria del hijo en la empresa.

El primer tipo de relevo, el preparado, entra a la empresa por la parte superior de la pirámide jerárquica, mientras que el segundo tipo, el no preparado, debe hacerlo por la parte baja.

Veámoslos y analicemos el fenómeno.

1. RELEVO NO PREPARADO.
2. RELEVO PREPARADO
3. PSEUDO-DELEGADOR

1.- RELEVO NO PREPARADO:

Suele entrar por la parte baja de la pirámide organizacional. Su padre le enseñó a manejar el látigo con maestría y desde su atalaya da continuidad a los antiguos procesos de la compañía. Trata a sus empleados como ratas pero sus clientes son lo primero. Bueno, mejor dicho sus ventas son lo primero. Ralentiza y casi detiene los procesos internos y externos. No sabe delegar y si alguna vez lo hace, delega en personas de su confianza por encima de los profesionales del sector. Es un imán para trabajadores escasos de talento y un repelente perfecto para la atracción del mismo.
2.- El RELEVO PREPARADO

Especie protegida donde las haya. Está capacitado para la toma de decisiones por que su formación es muy reciente y lo que ve en la empresa de su padre, no se parece en nada a lo que tiene en su mente. No tuvo un plan de sucesión, pero algo es algo. Necesita rodearse de un equipo de profesionales que le vayan lanzando propuestas para que finalmente el equipo deicida cual es la mejor. Su opinión pesa más que la del equipo, pero siempre da las gracias y escucha a los suyos. Confía a ciegas en el trabajo realizado por sus subordinados y raramente lo pone en duda. Suelen ser organizaciones con una edad media relativamente baja y muy atractivas para la atracción talento, así como eficaces para su retención.

3.- EL PSEUDODELEGADOR.

Conoce su empresa a grandes rasgos pero su falta de preparación le imposibilita conocer el entono. No sabe lo que es un stakeholder, es decir, no conoce medianamente el entorno ni los grupos de interés ajenos a su compañía. Esta persona, es plenamente consciente de sus limitaciones por lo que ha decidido delegar, aunque lo hace con mucho miedo y tiende a revisar con lupa el trabajo realizado por el profesional de turno. Su desconocimiento de las nuevas tendencias le impide verlas como positivas y rentables. Toda la información de la empresa debe pasar por él, porque aunque ha aprendido a delegar, no ha aprendido a confiar. Muchas veces, de buena fe pero fruto de la no preparación, toma o sugiere a sus subordinados soluciones no profesionales o desfasadas, causando ineficiencias en la compañía y desmotivación en el resto de empleados. Será misión de los empleados incitar a través de sus acciones diarias, a que los dueños tomen el camino correcto.

Pues poco más, he querido solo aportar mi opinión acerca de cómo veo el panorama actual de la empresa familiar y el relevo generacional.

¿Te suenan estas figuras dentro de tu organización?

Comparte solo si piensas que puede aportar algo a alguien.

Gracias por leer hasta aquí.

LA TEORÍA DEL POSICIONAMIENTO VERTICAL EQUILIBRADO.

Allá lejos quedaron aquellos tiempos en los que los dueños de las empresas eran los reclutadores de éstas. Nadie entraba en la empresa sin la supervisión o el visto bueno de los propietarios. Al menos, querían verlos, querían saber quién era esa nueva persona que iba a trabajar en la empresa creada por ellos. En un país caracterizado por la invasión de micropymes, este fenómeno se sigue dando en el día a día.

Por suerte, en España también existen empresas que han sabido crecer y abandonaron hace tiempo el prefijo de micro. El aumento de la dimensión de la organización y un entorno cada vez más competitivo propició la profesionalización de la empresa, que se caracterizó por ser un proceso gradual mediante el cual, accedían al control y a la toma de decisiones personas o profesionales ajenos a la propiedad.

Acercándonos un poco más al tema que queremos analizar hoy, irrumpieron en las organizaciones profesionales de diversos ámbitos que poseían capacidad de control sobre otros trabajadores de la misma compañía, entre ellos los directores de Recursos Humanos, aunque también podríamos incluir en el saco a algunos mandos intermedios o directivos profesionales con funciones ajenas a la dirección de personas.

La propiedad, desbordada por el aumento de su empresa se vio obligada a recurrir a estas figuras profesionales que, a día de hoy, son un elemento fundamental para las compañías.

Estos profesionales en la actualidad canalizan la información entre la capa de propietarios y la escala operativa de la compañía. Transmiten las exigencias de la propiedad a los escalafones inferiores de la empresa y a su vez, deben conducir los comentarios o apreciaciones de los empleados hacia los propietarios de las compañías.

Pues bien, en este terreno de juego se enmarca la Teoría del posicionamiento vertical equilibrado, creada en mi cabeza hace ya varios meses y escrita por primera vez en este frío enero del año 2017. Esta teoría esta hecha a medida de los Directores de RRHH, o como hemos comentado anteriormente, está diseñada para mejorar el desempeño de aquellos profesionales que se encuentran entre estos dos estados jerárquicos, propietario y empleado.

Visualicemos una delgada línea imaginaria entre los propietarios y los profesionales encargados de dirigir a las personas de la empresa. Pensemos en una línea que se ha trazado entre la cúspide de la pirámide y el corazón de la misma. En un extremo siempre se encuentra la propiedad y en el extremo opuesto, como hemos comentado anteriormente, se encuentran aquellos directivos o mandos intermedios que nada tienen que ver en el accionariado de la compañía.

La información fluye incesante por esta línea y la toma de decisiones depende muy estrechamente de las características de la misma.

Gráficamente, podemos ver cómo la línea conecta Propiedad con Profesionales de la Dirección o en su defecto con mandos intermedios. Esta diferencia del extremo inferior vendrá determinada por las características del organigrama de la empresa. Hay propietarios que huyen de directivos profesionales, por lo que en estos casos la línea unirá a la propiedad con los mandos intermedios.

Generalizando, con el peligro que ello conlleva, es normalmente el extremo inferior el que se mueve desde la estación inferior hacia la cúspide de la extendida estructura piramidal. Es aquí donde aparece el actor principal de esta teoría, el extremo inferior o para que nos entendamos, el director de Recursos Humanos.

Dos factores deben estar equilibrados según esta teoría:

La velocidad y la imparcialidad. Analicémoslos.

1. La velocidad en la transmisión.

Está claro que cuando el propietario comunica, los enanitos (entre los que me incluyo) corren despavoridos a trasladar esa información hacia la escala operativa. No hay espacio para la duda, la información cae desde arriba por su propio peso. Pero, ¿Qué ocurre cuando la información quiere circular en el otro sentido? Nace el miedo, se alumbran las dudas y la cobardía o falta de profesionalidad de estos profesionales, ralentizan la velocidad con la que fluye esta información, alargando los tiempos excesivamente y en muchas ocasiones, haciendo perder el sentido práctico de la información que en esta ocasión se debía mover. Nos encontramos con profesionales incapaces, llenos de miedos y temores a la hora de gestionar algo tan sencillo como la petición de un día de asuntos propios o de vacaciones para un trabajador a su cargo. Por miedo a perder su cómodo puesto de trabajo, pisa el freno conforme avanza hacia la estación superior y produce un desequilibrio en la empresa, generando entre otros fenómenos perniciosos, desmotivación en el empleado con la consiguiente pérdida de productividad. Recuerdo un caso en el que la información llegó tarde y el operario perdió la posibilidad de disfrutar de ese viaje de fin de semana que tanto tiempo llevaba esperando. El había comunicado en plazo, pero el interlocutor había sido incapaz de hacer llegar la información a una velocidad adecuada.

En el otro extremo y no por ello menos dañino, podemos encontrarnos con el Robin Hood Social, quien constantemente reclama, reclama y reclama al propietario exigencias que en muchas ocasiones no son adecuadas. Si estamos atravesando una dura inspección, puede que no sea el momento de entrar a la estación superior a toda velocidad aunque nuestro personal a cargo nos mire con cara de perro hambriento.

pira

Hola Director de RRHH…¿Te has parado a pensar si comunicas a una velocidad equilibrada?

2. La imparcialidad entre las estaciones.

Se presupone, aunque en España no siempre ocurre, que los encargados de transmitir la información que circula por esta línea son profesionales formados y/o de dilatada experiencia profesional. Por desgracia, esto no ocurre siempre. Nuestro egocentrismo nos conduce a posicionarnos en uno de los extremos de la línea.

Sí, ahora se trata de observar de manera abstracta cuál es nuestra opinión profesional sobre una determinada información que debe circular. Los propietarios nos han contratado porque quieren que les ayudemos a mejorar su empresa, entonces, ¿tiene sentido comunicar hacia abajo esa información que choca bastante con nuestros conocimientos de gestión de personas?

Aparecen dos tipos de desequilibrios:

Superior: en este contexto encontramos un profesional que actúa como una marioneta comunicando como un papagayo toda la información que recibe de sus superiores sin pararse a pensar acerca del contenido del mensaje. Esta conducta puede ser explicada por el propio temor del profesional a perder su puesto de trabajo a la hora de rebatir o debatir las consignas de la propiedad. Para la compañía a L/P es un desequilibrio bastante perjudicial ya que frena la innovación y la creación de nuevos procesos y mejoras en el ámbito de la gestión de personas. La dirección de RRHH se vuelve entonces ineficaz, ya que no aporta nada de valor.

Inferior: el desequilibrio inferior se produce también como consecuencia del comportamiento humano. En este caso el profesional no quiere perder prestigio o carisma entre su plantilla, no quiere ser percibido como el malo de la compañía por lo que apuesta por posicionarse claramente en el lado inferior de la línea, convirtiéndose en un estorbo para el desarrollo de la organización. Antepone los intereses individuales frente a los organizacionales para “salvar” el corto plazo y bajo mi punto de vista, tiene los días contados en la compañía, pues no ha conseguido alcanzar un equilibrio dentro de la línea que une ambos estratos jerárquicos.

Una vez analizado todo esto sería un buen ejercicio tratar de analizar y detectar dónde nos encontramos como profesionales, en que parte de la línea estamos y cuál es la velocidad a la que comunicamos dentro de nuestra compañía.

¿Estás muy desequilibrado?

Espero que no.

Muchas gracias por compartir si de verdad os ha parecido interesante.

Hasta el próximo post amigos.